«Выход на японский рынок является нашей амбицией»

Владелец «Р-фарма» и президент «Деловой России» Алексей Репик объясняет, как выбирал стратегического партнера в Японии, критикует вредные для бизнеса инициативы власти и объясняет, чем хорош способ решать проблемы предпринимателей через поручения президента.
25.05.2017
Владелец «Р-фарма» Алексей Репик давно известен в фармацевтической отрасли как успешный бизнесмен. Не скромничая, он называет себя более прозорливым, чем конкуренты. В этом году в «Р-фарме» произошло два значительных события. Компания обзавелась партнером в Японии: продала Mitsui $200 млн пакет в 10% акций. А в России заключила соглашение о создании совместного предприятия с «дочкой» «Ростеха» – Национальной иммуннобиологической компанией («Нацимбио»), СП займется производством и продажей лекарств для лечения ВИЧ-инфекции. С 2012 г. Репик взял на себя роль официального лоббиста, став сопредседателем защищающего интересы предпринимателей объединения «Деловая Россия», а в 2014 г. возглавив его. Взаимоотношения с властью он предпочитает строить в непубличном и немедийном пространстве и тем, как это получается, доволен. В интервью «Ведомостям» Репик рассказал о принципах работы «Деловой России», логике своих бизнес-решений, планах «Р-фарма» на зарубежных рынках.

– «Деловая Россия» создана, чтобы защищать интересы среднего бизнеса. Но ее как-то не видно в информационном пространстве, по крайней мере когда речь идет о крупных политических процессах. В чем тогда заключается защита?

– Защита – понятие многозначное. Поддержать одного предпринимателя в сложной ситуации, чтобы он смог продолжить дело, – это защита? Да. Классическая поддержка предпринимателей при взаимодействии с регуляторными или правоохранительными органами – защита? Да. К этому же относится наше содействие в создании такой регуляторной среды, в которой бизнес может реализовывать свой потенциал и выводить продукты на рынки. Также защита от финансовой турбулентности, поддержка полезных для предпринимателей институциональных решений и конкретных проектов через фондирование.

Вы спрашиваете, почему это не слишком заметно в публичном поле? Потому что для меня сделать важнее, чем рассказать, что я собираюсь сделать. Конечно, общественное мнение и СМИ – это рупор, дающий возможность обострить ситуацию и тем самым заставить государство поменять условия социального контракта между бизнесом и властью. Но зачастую дискуссия в публичной плоскости сразу поляризует позиции. Иногда это хорошо, а иногда мешает найти компромисс, и в итоге решение вообще не принимается. В этом контексте, например, диалог с властью в режиме регуляторных и законотворческих инициатив оказывается эффективнее. Мы инициируем полезные для бизнеса законодательные изменения, а те, которые мешают развитию предпринимательства, стараемся заблокировать.

– А можно привести примеры нескольких крупных побед за последнее время?

– В прошлом году после съезда «Деловой России», на котором вместе с президентом России Владимиром Путиным обсуждались основные вопросы бизнеса (18 октября. – «Ведомости»), мы получили поддержку инициативы сохранить конкурентоспособность одной из наших самых перспективных отраслей – IT-сектора за счет продления до 2023 г. срока применения действующих пониженных тарифов страховых взносов. Кроме того, на съезде был поднят и впоследствии успешно разрешился вопрос поправок, усложняющих получение кредита для предприятий, имеющих налоговые льготы (например, гринфилдов). Там же нами была инициирована работа по упрощению деятельности несырьевых экспортеров – это исключение избыточных требований по валютному контролю. По этим и ряду других вопросов была большая публичная дискуссия, и мы рады, что многие из них удалось успешно разрешить.

Конечно, комфортно работать в режиме законодательных улучшений, когда экономика стабильная. Вот сейчас ситуация немного улучшилась, и мы хотим обеспечить экономический рост выше среднемирового уровня, но параллельно занимаемся колоссальным количеством пожаротушений.

– Как закон Яровой?

– Да, например, как закон Яровой. Пока системная работа уступает место ситуативной, т. е. решению проблем конкретных предприятий, в лучшем случае отраслей. Ведь часто речь идет о проблемах, которые не должны возникать в принципе или их можно было не доводить до крайности. Взять тот же вопрос с самозанятыми: «Деловая Россия» неоднократно предлагала варианты по их легализации на рынке труда – определению правового статуса, налогообложению – этим занимались мои предшественники, затем и я. А сейчас проблема приобрела катастрофический размах. Десятки миллионов людей находятся вне правового экономического поля – и что теперь? Оставить их без работы и загнать в тупик – это не то, что нам нужно. Позволить им не платить налоги, не контролировать качество их работы и их отношения с потребителем? Это приводит к тому, что разоряются компании, которые играют по правилам. В результате теневой сектор потихонечку выдавливает с рынков легальный малый бизнес.

– Вы говорите: «мы смогли», «нам удалось добиться». А какова технология этого «смогли» по пунктам? С чего начали, чем закончили?

– Если мы берем за стартовую точку обращение той или иной компании или...

– ...бизнес-сообщества.

– Что касается понятия бизнес-сообщества, то я против обобщений. «Деловая Россия» – это совокупность деревьев, а не большая непонятная чаща, это совокупность индивидуальностей. Поэтому за каждым вопросом стоит тот, кого он тревожит по-настоящему. Дальше мы всегда стараемся проанализировать проблему, для этого в организации есть структура комитетов, которые определяют: вопрос актуален для единственной компании или для целой отрасли, несет ли он конфликты интересов; если несет, то какие. Это не значит, что мы не готовы выстраивать позицию, если в самой «Деловой России» кто-то «за», а кто-то «против». Но решения принимаются коллегиально – они выносятся на генеральный совет, который достаточно репрезентативен и который не позволяет спорным вопросам становиться частью нашей основной повестки. У нас есть региональные отделения, и, к сожалению, несмотря на все наши усилия по улучшению инвестклимата в регионах, проблемы бизнеса и их восприятие до сих пор разнятся от субъекта к субъекту. Здесь свою работу мы видим в налаживании понятного, прозрачного и удобного механизма коммуникации предпринимателей с местной и региональной властью и параллельно в получении запросов на изменения, которые находятся за пределами полномочий субъекта.

Алексей Репик

Родился в 1979 г. в Москве. Окончил НИУ «Высшая школа экономики» по специальности «Экономика и управление предприятием»
1995 экономист городской клинической больницы № 29 им. Баумана
1998 директор по продажам ЗАО «Русский отдел сбыта «Мед комплект»
2001 основал фармацевтическую компанию «Р-фарм», возглавил ее совет директоров
2014 избран президентом «Деловой России», стал председателем Российско-японского делового совета

Еще раз скажу, для чего нужна «Деловая Россия»: здесь каждый предприниматель может сам свою проблему сформулировать, обозначить и понятным образом с помощью наших демократических процедур добиться решения. Кстати, в последнее время управленческая государственная деятельность нацелена как раз на решение локальных, частных проблем. То есть очень много вопросов решается через поручения высших органов, президента, представителей правительства.

– Издержки ручного управления?

– Это не то чтобы издержки. Это подход. Мало того, что он хорошо работает, он нравится. Но мы понимаем, что при всей потрясающей работоспособности наших представителей власти, в первую очередь президента (с учетом его международной повестки), человеческие возможности не безграничны. В этом контексте роль деловых объединений – канализировать информацию, привести к общему знаменателю и тогда выходить на руководство государства или профильные органы исполнительной власти с решением, которое будет максимально покрывать «поляну запросов» как регионального бизнеса, так и федерального.

– А самому бизнесу что ближе? Точечное решение, потому что в конкретном случае оно быстрее и эффективнее.

– Лучше всегда институциональный подход, но все предпочитают частный: приходят с конкретной просьбой. Потому что предприниматель почти всегда эгоцентрик и ангажирован своей идеей.

– Одно время были модны встречи президента с представителями бизнеса. А потом это либо прекратилось, либо перешло в негласную плоскость.
Когда последний раз бизнес ходил к президенту?

– Я с вами не согласен. Интенсивность встреч с бизнесом со стороны правительства, и президента в том числе, наоборот, возросла.

– Изменилась или нет в целом схема взаимодействия с властью?

– Она стала эффективнее. К примеру, на ежегодных съездах в «Деловой России» мы принимаем 300–500 предпринимателей и устраиваем максимально полезную интерактивную площадку для диалога, в том числе с участием президента. Это один, но далеко не единственный способ донести до него наши проблемы. Все совещательные органы, которые есть в президентской администрации, так или иначе включают в себя представителей делового сообщества. Например, недавно сформировался новый совет по стратегическим направлениям и приоритетным проектам – все главы деловых объединений там (РСПП, «Деловая Россия», «Опора России», Торгово-промышленная палата (ТПП) – появился даже расхожий термин «большая четверка», она возникла на базе консультационного совета предпринимательских союзов). Есть Агентство стратегических инициатив, которое системно решает вопросы по улучшению инвестиционного климата и ряд других, – мы все там. Экономический совет при президенте – то же самое. То есть мы присутствуем на всех площадках, где ведется дискуссия. Форматы этой дискуссии могут быть разными – «президент – лидеры деловых объединений» или «президент – деловое объединение», в последнее время часто используется формат, когда президент едет в регионы и встречается там с бизнес-кругами.

Спорные инициативы и плохая практика

– Так хорошо ли, что все замкнуто на президента? Без него бизнесу, получается, невозможно решать проблемы?

– Как я уже сказал, это один из подходов, который в нашей стране хорошо работает и часто позволяет решить даже самые застарелые системные вопросы. Одним из наиболее серьезных запросов предпринимателей президенту из этой серии были поправки в закон о предельных сроках оплаты бизнесу по выполненным государственным контрактам.

Это касается такого количества компаний, что мы не могли не поднять эту тему. Ведь в чем проблема любых компаний, работающих с госзаказами? Между выполнением работы и получением денежных средств может пройти столько времени, что предприятие спокойно уходит банкротиться и исчезает с экономической карты России. Ситуация в регионах тяжелая, она обусловлена очень многими факторами, и это не только высокая энтропия принятия региональных решений. Федеральные субсидии, трансфертные и бюджетные появляются в регионе совсем не в начале года. Региону дают деньги 1 декабря, отчитаться нужно 25 декабря. У нас трехлетний бюджет, тем не менее большинство закупок живут в режиме однолетнего периода. Деньги появились в конце IV квартала и в течение трех недель должны быть, как говорится, освоены. «Освоены» – жуткое слово: будто заранее ясно, что деньги будут потрачены неэффективно.

– Есть же программы, где все расписано заранее. Другое дело, что оплата действительно поступает в последний момент, но куда должны пойти деньги – это известно уже в начале года.

– Программы корректируются и принимаются всегда по минимуму. У нас плохо с долгосрочным планированием. Мне кажется, что с переходом системы закупок Минфину ситуация может улучшиться, стать более гибкой.

АО «Р-фарм»

Фармацевтическая компания


Владелец (данные ЕГРЮЛ): Алексей Репик (100%).
Финансовые показатели:
выручка (РСБУ, 2015 г.)– 62,2 млрд руб., выручка (МСФО, 2016 г.) – 71,5 млрд руб. 
чистая прибыль (РСБУ, 2015 г.) – 8,6 млрд руб.,
Основана в 2001 г. Алексеем Репиком. Занимается поставками лекарственных средств для стационарной и специализированной медицинской помощи.

Мы не знаем нашу собственную экономику в значительной степени еще и потому, что не можем заранее спрогнозировать спрос. Для бизнеса что самое важное? Предсказуемость. Мы должны добиваться создания предсказуемых условий для предприятий: что будет со спросом, с налогами, с поддержкой экспорта, с субсидиями.

Вообще, меня всегда удивляет, когда в качестве мотивационного фактора предлагается какая-нибудь история за гранью логики: как, например, широко обсуждаемое сегодня предложение по поддержке производителей фармацевтических субстанций в госзакупках системы здравоохранения. Я говорю: «Ребята, идеологически я "за". Но я свой завод по производству субстанций уже построил до всех субсидий и преференций, потому что для меня это эффективно и я это решение принял как предприниматель». В ответ объясняют: «Так давайте мы с сегодняшнего числа введем новую норму регулирования, чтобы все делали так же». То есть отсечем от рынка всех «отстающих». Так наоборот же: те, кого отсечем, – они уже никогда не сделают того, что я сделал. И где тут мотивация? Нужно научиться целеполаганию. Мы хотим, чтобы появилась компетенция производства субстанции в России? Хорошо. Как этого добиться? Первое: создать оптимальное регуляторное поле для производителей российских субстанций. Второе: помочь дешевым кредитом. Третье: сделать систему подготовки кадров, которые потом создадут команды на этих предприятиях, потому что основная проблема – не построить, а то, что работать некому. После всего этого помочь встраивать наши субстанции в цепочки экспорта, выходить с ними на новые рынки. А то, что предлагается сейчас, противоречит, на мой взгляд, целому ряду основополагающих принципов. Мы сначала всем говорили: стройте свои заводы для производства готовых лекарственных форм. Многие так и сделали – и иностранцы, и наши. А теперь говорим, что мы вас пускать не будем, если у вас не будет еще и субстанций. Ну, странно. А если я не хотел производить субстанции? Я считаю, что лучше применять позитивное мотивирование, а не запретительное.

Или вот еще пример: субсидирование сельского хозяйства. Мы сделали нереальный прорыв в создании различного рода сельхозпредприятий. Все строят теплицы, занимаются переработкой мяса и молока, экспортеров зерна появилось много. Государство, в свою очередь, предлагает программы с компенсацией процентных ставок, программы ставок с капексом. При этом самая большая жалоба сельхозсектора – что «наш кредит под программу не попал», потому что был оформлен позже, или раньше, или деньги кончились, а на программу по капексам надо подавать за четыре месяца. Я спрашиваю: «Вы в свой бизнес-план эти субсидии закладывали? Одни говорят: нет – то есть для них это счастье; а для других наоборот – как только у них не складывается с субсидиями, все валится. Чтобы субсидии работали, нужно дать абсолютную гарантию, что при исполнении определенных условий они будут получены. И тогда это станет частью бизнес-плана, тогда предприниматель может совершенно по-другому рассчитывать и принимать осознанное решение, инвестировать или нет.

– Но проблема с сельхозсубсидиями как раз в том, что сначала предоставляли субсидии, проекты проходили комиссии Минсельхоза, а потом Минфин не дал Минсельхозу достаточно денег. Программу написали в 2011–2012 гг. с учетом реальных тогда прогнозов, бизнес заявил много проектов. Потом случились то, что случились; люди проекты начали, а бюджет сократился.

– Я с вами не спорю, я всю логику объяснений понимаю и принимаю. У нас стоит задача: обеспечить инвестиционный рост, задействовать собственные средства предпринимателей для новых инвестиционных проектов. Сегодня мы уже не можем надеяться на критичный рост прямых иностранных инвестиций. Конечно, проекты будут, и будут такие страновые направления, как Китай, Япония, которые компенсируют сокращение инвестиций со стороны Европы и США. Для меня же здесь принципиально важно, чтобы росла «Деловая Россия» и другие деловые объединения, т. е. наша маленькая болезненная популяция предпринимателей, чтобы решение начать бизнес принималось легче. Задача государства – добавить, с одной стороны, какой-то психологический комфорт, с другой – реальные экономические стимулы.

Протекционистские запретительные меры в краткосрочной перспективе дают результат. Но вот, например, в Японии сделали исследование, проанализировав, к чему привел протекционизм в 20-летнем горизонте. Защищенные отрасли упали и оказались не такими конкурентоспособными, не такими растущими, как те, которые государство не поддерживало.

– Почему, по-вашему, государство должно поддерживать предпринимателей?

– Государство должно делать то, что оно считает необходимым для выполнения своих задач. Если для экономического роста стоит задача стимулировать инвестиции, на это нужно тратить определенные ресурсы. Если мы берем либертарианский подход – катится как катится, кто справится, тот справится, – тогда не надо ставить перед собой экономических задач, надо просто измерять и смотреть, что получится. Я, например, категорически против логики заливания деньгами неэффективных предприятий и секторов. В этом контексте государство выполняет социальную функцию, но ее не нужно выполнять таким образом. Если предприятие слегло и никаких перспектив у него нет, то дайте ему спокойно умереть. Истратьте больше денег на социальные гарантии, адаптацию сотрудников предприятия, на их перепрофилирование и переквалификацию, трудоустройство. Не надо делать зомби-компании, которые уже умерли, но еще ходят и платят минимальные зарплаты, производя что-то чудовищно унылое и неконкурентоспособное.

– А как чувствует себя рабочая группа по мониторингу правоприменения в сфере предпринимательства под председательством Сергея Иванова? Мы видели только один вышедший законопроект – поправки в УК, и дальше нет никаких внешних признаков, что там что-то происходит.

– Она работает. У нас было в «Деловой России» несколько пакетов конкретных предложений по изменениям законодательства, они все были погружены, прошли фильтр оценки других членов рабочей группы – наших коллег из бизнес-объединений, правовую оценку. Предложения направлены в рабочую группу Сергея Борисовича Иванова, дальше идут согласовательные процессы со всеми участниками.

– Выходит, есть пакеты, которые обсуждаются?

– Есть инициативы, которые обсуждаются. Они не новые – это инициативы, которые мы пытались сначала большими пакетами проталкивать.

Поворот на восток

– Вы возглавили российско-японский деловой совет при ТПП в 2014 г., когда Япония присоединилась к санкциям в отношении России. В 2014 г. товарооборот между двумя странами упал незначительно, но в 2015 и 2016 гг. был уже существенным – около 30% и более 24,5% соответственно. Во время апрельского визита Синдзо Абэ в Москву Путин сообщил о том, что падение торгового оборота между странами прекратилось и он даже начал расти. Это устойчивый тренд?

– Если говорить про торговый оборот между Россией и Японией, то его основой является продукт commodities, биржевой товар. В первую очередь «Сахалин-1» и «Сахалин-2» – т. е. нефть, газ, металлы, лес. Физические объемы у нас, в принципе, сильно не падали. То есть товарооборот вырос в натуральном виде и объективно провалился вместе с конъюнктурой цен.

– Но в 2016 г. рубль укрепился в сравнении с 2015 г., а падение на четверть все равно произошло.

– Надо учитывать не только курс рубля, но и цены на основные экспортные товары, а также резкое падение авторынка на территории РФ.

– А происходит ли диверсификация в структуре торговли, инвестициях?

– До сих пор диверсификации нашей экономики не произошло, и, соответственно, ее не произошло в структуре торговых отношений с той же Японией. Видим ли мы свет в конце тоннеля? Да, и он не то чтобы яркий – он просто бьет в глаза. То есть за последние несколько лет, после того как я возглавил этот совет, – это я точно могу сказать – активность японского бизнеса, японских представителей органов исполнительной власти, наверное, больше, чем вся, которая была с момента возникновений новой России.

– В каких секторах, отраслях?

– Везде. Японцы охотно и много идут в Россию, просто очень медленно. На все реплики, что Китайская Народная Республика не инвестирует в Россию, я могу сказать, что КНР активнее, агрессивнее и смелее в готовности вкладывать в нашу страну. Я не хочу принизить роль Китая или принизить роль Японии – просто считаю, что для любой стабильности нужен стул, который стоит не на одной ножке. Поэтому баланс Китая, Японии, Кореи, Таиланда, Филиппин, Вьетнама, череда иностранных визитов высшего уровня – это делает объявленный разворот на восток не разворотом в Китай, а все-таки на восток. Опять же нет ничего плохого в конкуренции за возможность работать с Россией, за наиболее интересные и привлекательные отрасли российской экономики между инвесторами.

– Сейчас существует такая конкуренция?

– Конечно. Хороших проектов в любой стране не безграничное количество. Поэтому китайские, японские, корейские компании, компании из Таиланда – все интересуются. И зачастую конкуренция за хорошие проекты приводит к тому, что проекты реализуются на нормальных условиях для российских предпринимателей.

– Примеры можете привести?

– Наверное, было бы неправильно приводить такие примеры. Но о своей компании могу сказать, что к ней был и есть интерес как китайских компаний, так и ряда японских. Я считаю, что это очень здоровая и конструктивная ситуация.

– А почему вы сделали выбор в пользу японцев?

– Они были первыми, я занимался этим задолго до того, как мы создали совет.

– Речь идет о конкуренции и приходе в Россию только на крупные проекты, вкусные? Или есть тенденция, что компании поменьше готовы вести у нас бизнес? Они, надо думать, сталкиваются здесь с гораздо большими трудностями, чем поддерживаемые в том числе государством крупные проекты.

– Я могу говорить скорее о российско-японских проектах, по китайским я не большой специалист. Я думаю, Китай смелее в отношениях с Россией, Китай – наш друг и геополитический партнер, с Японией же мы живем – при всех хороших отношениях наших лидеров – в отсутствие мирного договора, и есть масса взаимных претензий.

– Но они же не касаются частных компаний?

– Дело в том, что частные компании – это всегда люди. Даже в крупных японских и российских корпорациях решения принимают один или несколько человек. Априори общественное мнение в Японии было не за то, чтобы сильно активизировать работу с Россией. Потому что, как и у нас (хотя у нас намного мягче), в Японии культивировался образ России как сложного соседа, который победил в войне, получил часть японской территории. Поэтому, когда Япония предъявляет претензии на российские Курилы, конкретные люди в компаниях искренне верят, что это правильно. Честно говоря, Курилы играют непропорциональную роль в отношениях между странами. Просто это символический вопрос: раз уж его решить не можем, то, мол, как можно прийти к стратегическому партнерству? А на самом деле от долгосрочного сотрудничества есть безусловная взаимная выгода. Совершенно ясно, что Россия – это не просто потребитель японских товаров и технологий, а Япония – наших энергетических или природных ресурсов. Так, мы для японской экономики очевидный транспортный, логистический канал – наземный и морской – во взаимодействии с европейским рынком и другими рынками. За счет синергии наши страны могли бы часть своих проблем преодолевать лучше, чем поодиночке.

Гражданские секторы – продукты питания, логистика, бытовая химия, косметика, фармацевтика – это то, куда может хлынуть нереализованный потенциал сотрудничества между нашими государствами. Япония – страна, где очень сильны любые продукты, и причина тому – конкуренция. В какой сектор ни посмотри – всегда есть две-три компании (не десять, не 100), которые яростно сражаются до последней капли крови, улучшая продукт или снижая цены. Sony, Panasonic, Hitachi, Komatsu, Fujifilm и Olympus и ряд других. Это позволило их продуктам достичь совершенства. Поэтому я считаю, что и в России важно, чтобы по каждому сегменту рынка была внутренняя конкуренция и она была серьезной, иначе мы останавливаемся в своем развитии. А уж если остановишься, то скоро начнешь деградировать.

Резюмируя, могу сказать, что общее мнение японского бизнеса о России как об интересном и подходящем месте для работы пока не сформировано. Каждый раз, когда я приезжаю в Японию, я встречаюсь там не только с крупнейшими корпорациями, но и с большим количеством маленьких и средних предпринимателей. Японские компании все время смотрят: что сделал лидер, что получилось, а что нет. Япония – это культура копикэта: Если Mitsui инвестирует в Россию, если Panasonic, Sony, Mazda будут что-то делать, то тогда конечно. А сами они первыми не пойдут.

– То есть вы с Mitsui поспособствовали процессу?

– Конечно. Я это решение принимал во многом потому, что понимал последствия, понимал, что сделка вызовет приток интереса японских компаний к российским.

Японский партнер

– У Mitsui остается еще опцион, где они могут найти соинвесторов для вашей компании. Кого вы там ожидаете увидеть: китайцев или Российский фонд прямых инвестиций, которые также интересовались вашей компанией. Выбирает инвесторов Mitsui, но кого бы лично вы хотели увидеть?

– Я бы лично никого не хотел. Я бы какое-то время остался на 90% контроля своей компании. Мы дали добро на определенные действия со стороны Mitsui. Я понимаю, что на текущий момент они сами не пойдут на дополнительные инвестиции. Я бы с удовольствием перенес решение на 2020 г., потому что именно в 2020 г. я вижу выход основных, волнующих меня продуктов, которые создают основную стоимость компании.

– Каких, например?

– В 2019 г. – препарат для лечения ревматоидного артрита олокизумаб, для меня он сейчас препарат номер один: это наш первый российский продукт, который имеет большие перспективы на рынках всех крупнейших мировых юрисдикций (в США, в Европе). Будут перспективы и в России, я уверен. Это оригинальный препарат. Не знаю, есть ли прецедент, чтобы российская компания вела международную мировую третью фазу [клинических исследований] с почти 3000 пациентов. Мы привыкли, что третьи фазы делают с участием 50–100 пациентов, но не 3000, как в нашем случае.

У нас есть еще несколько серьезных инновационных продуктов, на которые мы в 2019–2020 гг. рассчитываем получить регистрационное удостоверение на отечественном рынке и рынках СНГ. Мы продали долю только в российской части бизнеса, но все новые продукты в России будут принадлежать нашей обновленной компании. Понятно, что лучше продавать дооцененный актив. Логика продать раньше может быть связана только со срочной необходимостью привлечения внешних финансовых ресурсов, но мы пока чувствуем себя достаточно уверенно и самостоятельно реализуем инвестиционные программы с бюджетом, который у нас есть. Если сейчас к $200 млн за 10% [акций] прибавить еще $200 млн еще за 10%, мы не сможем их быстро инвестировать – у нас просто останется свободный кэш. В этом есть смысл, если хеджировать риски, зная, что завтра будет значительно хуже. Но мы считаем, что завтра будет лучше.

– Вы говорите, что японский рынок очень высококонкурентный. Ваши партнеры из Mitsui сказали нам, что состоявшаяся сделка может помочь вам выйти на новые рынки, в том числе на японский. Вы собираетесь?

– Совершенно точно. В Японии проведена вторая фаза клинических исследований олокизумаба. Мы готовимся к третьей. Будем выводить на японский рынок.

– А когда?

– Фармацевтические разработки, наверное, самые длительные с точки зрения пути до коммерциализации – с самым большим лагом между наличием разработки и выводом ее на рынок. Поскольку третья фаза у нас в Японии даже еще не началась, раньше чем через три года говорить не о чем.

Японский рынок большой и перспективный. Но вход на него – даже с местным партнером – сложнее и дольше, чем в странах Юго-Восточной Азии. Сегодня, например, идут переговоры во Вьетнаме о том, что мы можем быстро ответить на серьезные медицинские запросы: [лечение] вирусных гепатитов, ВИЧ, иммунных заболеваний. Там регуляторный барьер ниже, чем в Японии.

– А вот главный исполнительный директор Takeda Pharmaceutical (мы с ними общались полтора года назад) говорил, что на японском рынке почти нет возможностей для роста. И Takeda больше перспектив видит на развивающихся рынках.

– Он стагнирует, только он $100 млрд, даже чуть больше.

– Но самые большие деньги, выплаты на рынках США и европейских стран.

– Япония больше каждого конкретного рынка стран Евросоюза по отдельности. Но Takeda сделала свою ставку, приобрела много активов – какие-то успешно, какие-то нет.

– К вам они не приходили с предложением?

– Я не хотел бы продавать компанию профильному инвестору.

– Почему?

– Нам сейчас важно иметь доступ ко всем компаниям, «не испорченным» конкурентными отношениями внутри самой фармотрасли. Все-таки Mitsui – это еще и финансовый стратег. А Takeda уже стратег индустриальный. Если мы будем работать с Takeda, то вероятность того, что с нами будет работать та же Astellas Pharma, уже снижается. Не хочу вдаваться в подробности, но в целом появление индустриального партнера тебя связывает. Выход на японский рынок является нашей амбицией, и мы несомненно до этой амбиции доползем, но не добежим, не телепортируемся. Надо хорошо понимать, что это занимает годы.

– В краткосрочной перспективе какие-то рынки для себя планируете, кроме Японии?

– Мы планируем целый ряд интересных для нас рынков.

– Сделка с Mitsui коснулась только бизнеса в России и СНГ и остался кусок большого зарубежного бизнеса – США, Турция, Германия. Как вы планируете развивать эти направления в ближайшие два-три года?

– В ближайшие три года в первую очередь будем пытаться вывести на рынок два-три наших основных продукта: олокизумаб, RPH-002, RPH-104. Продолжим заниматься коммерциализацией международных активов. У нас есть онкологические продукты в Америке – сейчас два продукта продаются: один для лечения рака молочной железы, другой для сопутствующей терапии. Не исключено, что мы приобретем там еще какие-то продукты для усиления портфеля. Но все это, конечно, для того, чтобы создать структуру, готовую абсорбировать наши основные продукты, на которые мы рассчитываем в ближайшие несколько лет. В этом контексте мы ничего не исключаем относительно американского рынка – слияний или собственных покупок с использованием средств, которые мы там заработаем. Но, подчеркиваю, все равно сохраняется фокус на создании оригинальных, патентованных продуктов. Если любой из них выходит на международный рынок, зарубежный бизнес автоматически становится дороже российского за счет эффекта масштаба.
Российский партнер

– Вы в России крупнейший поставщик по госзакупкам. Почему вы изначально не захотели работать в сегменте аптечных продаж?

– Мы работаем со всеми частными клиниками. Что касается розницы, то я просто намного более прозорливый, чем большинство моих конкурентов. Посмотрите, что происходит в глобальном тренде у мировых компаний. Компания Merck (MSD Pharmaceuticals) – наш большой стратегический партнер, с которым мы выводим инновации на российский рынок. Мы – первая страна, где компания-партнер получила лицензионное соглашение на китруду – иммуноонкологический препарат, продажи которого, по ожиданиям специалистов, в ближайшие годы достигнут $30 млрд [в год]. Он уже с первого года продается больше чем на $8 млрд. Один этот продукт становится для Merck по прибыли равным всем остальным, которые у них есть в мире. Огромная транснациональная компания, с одной стороны, становится зависимой, а с другой – бенефициаром одного продукта и одной технологии. Все больше компаний видят будущее не в широкой линейке массовых продуктов, а именно в продуктах, которые меняют мир. В первую очередь это препараты, связанные со специализированной и госпитальной терапией.

– А здесь основные деньги у государства.

– Все, что связано со стационарной помощью или с помощью, которая инициируется в стационаре и затем оказывается амбулаторно, у нас относится к ответственности государства. В Америке это страховые компании. И по уровню эффективности они, по-моему, профессионально спорят с нашей системой государственных закупок и, может быть, даже побеждают. Потому что у нас в этой сфере иногда царит просто феерический хаос.

Нам хотелось выводить на рынок лекарства, которые смогут лечить то, что раньше не получалось. В сегменте аптечном, поликлиническом давно не было ничего такого, что внезапно радикально меняло бы качество жизни, увеличивало продолжительность здоровой жизни. Мы хотели идти туда, где больше науки, больше инноваций, а это specialty care, специализированная помощь.

– Но здесь же вопрос не столько в specialty care, сколько в том, что у государства больше денег.

– Дело не в этом, и утверждение неправильное. Если смотреть на объем российского фармрынка, то соотношение примерно такое: 30% – это бюджетный сегмент и 70% – коммерческий, т. е. покупки населением. Выбор сегмента обусловлен не тем, кто платит, а тем, кого лечим и как [насколько успешно] лечим. Будет у нас страховая медицина – будем взаимодействовать со страховыми компаниями. В целом подход к оценке экономики должен быть другим: от просчета и сравнения стоимости препаратов к оценке общей эффективности – фармакоэкономику: на сколько сократится срок пребывания в стационаре, как быстро человек выйдет на работу и т. д.

– О соглашении с «Нацимбио» (НИК). Раньше вы лекарства от ВИЧ брали в совместное производство с иностранными компаниями – плюс у вас есть собственное производство. Почему теперь заключили соглашение с российской компанией?

– Я не разделяю оптимизма министра [здравоохранения Вероники Скворцовой], что проблема ВИЧ в нашей стране под контролем. Есть положительная динамика, но риски по-прежнему велики.

Когда ВИЧ появился в мире как эпидемия, как страшный вызов человечеству и выкашивал население, продолжительность жизни после инфицирования была год, два, три. Сейчас продолжительность жизнь больного или носителя инфекции фактически такая же, как у абсолютно здорового человека, при условии, что он контролирует свою вирусную нагрузку за счет своевременного употребления антиретровирусных препаратов.



В данной ситуации для нас сотрудничество с НИК – это прежде всего сотрудничество с «Ростехом». А «Ростех» как представитель государства в нашем альянсе может взять на себя контроль за соблюдением прав пациентов и интересов государства в решении проблемы, которая и недофинансирована, и нуждается в большем внимании со стороны государства. Создавая фактически СП с государственной компанией, мы даем возможность государству быть внутри этого процесса.

– НИК – крупный дистрибутор. В отчете за 2015 г. компания писала, что очень выросла по прибыли, но прибыль в основном получена за счет бонусов поставщиков. Вам не кажется, что это просто лишняя надстройка, а деньги можно было бы сэкономить.

– Это не мой вопрос. Это решение государства в рамках действующей системы закупок.

Что касается нашего партнерства, то НИК – хорошая, профессиональная и работоспособная команда. Тема социально значимая, это зона прямой ответственности государства. Мы приветствуем наличие государственного партнера, который обеспечит контроль за справедливостью использования ресурсов для решения проблемы ВИЧ, и вместе мы можем принимать решение о приоритете тех или иных исследований, тех или иных продуктов, направлений разработок.

– А как коммерческая компания вы не можете это делать?

– Мы же с вами понимаем, что это государственная задача. Партнерство с НИК позволит нам гармонизировать наше видение развития и подходы, нужды и возможности государства.

– Со стороны кажется, что вы хотите расчистить себе дополнительное пространство в государственном секторе – обеспечить поставки своих препаратов от ВИЧ.

– Целей две: выделение специального сегмента и специальной проектной команды, которые будут заниматься исключительно борьбой с распространением ВИЧ-инфекции в России. «Р-фарм» создал бы для этого отдельную структуру в любом случае, даже без НИК. Но мы предлагаем контролировать наши экономические взаимоотношения с государством, тем самым избежав дискуссий, справедливы ли решения компании в части ценообразования; предлагаем коллегиально определять приоритет тех или иных продуктов.

Не заточен на госслужбу

– На рынке многие считают, что вы пошли в «Деловую Россию» и занялись общественной работой в том числе потому, что у вас большое политическое будущее. Предлагали ли вам государственные должности, пост в министерстве?

– Я никогда в жизни не смог бы делать работу, которую делают наши министры, заместители министров. Не мог бы и не хотел бы, потому что я для этого – как карандаш – не заточен. Я счастлив заниматься тем, чем занимаюсь. Мне кажется, что моя позиция в своей отрасли помогает и позволяет добиваться внимания к нашим инициативам, попыткам создать для нее эталоны регулирования. И для всех отраслей, для моих коллег, которые сталкиваются с серьезными вызовами и проблемами, у нас есть «Деловая Россия». Если вам кажется, что нас мало слушают, то это не так – нас слушают очень внимательно.

– Мы просто не видим этих процессов.

– Я вот думаю: может, одно письмо в правительство отправлять, а другое сразу в «Ведомости»? (Улыбается.)