«Петербург – столица цивилизованной торговли»

Евгений Мовчан рассказал, почему поменял Castorama и OBI на российского конкурента – «Петровича» и как петербургской компании удалось войти в топ-3 ритейлеров товаров для дома и ремонта, а также поделился планом экспансии в Москву.
04.05.2017
Петербургский ритейлер «Петрович» в 2016 г. вошел в топ-тройку сетей товаров для дома и ремонта (DIY) в России, оттеснив британскую Castorama. До сих пор в первой тройке ритейлеров этой категории российских компаний не было в отличие от продовольственного ритейла или торговли бытовой техникой, замечает Евгений Мовчан, успевший до прихода в «Петрович» поработать в Castorama и OBI. За год выручка компании выросла на 19% (у лидера рынка «Леруа Мерлен» – на 26%).

В этом году продажи «Петровича» в Московском регионе, где у компании пока три магазина, могут удвоиться, полагает гендиректор «Infoline-аналитики» Михаил Бурмистров. Ключевым драйвером роста станет увеличение онлайн-продаж до 10 млрд руб. и открытие объектов в инновационном формате в Петербурге, Москве и Подмосковье, прогнозирует он.

Российский рынок DIY упал почти на 9%. У «Петровича», который вырос из основанной в 1995 г. базы по продаже цемента и до сих пор остается частной компанией, более скромные финансовые возможности, чем у международных холдингов. Компании важно быть прибыльной, потому что из прибыли финансируется развитие, подчеркивает Мовчан. Преимуществами «Петровича» он считает предпринимательскую организационную культуру (гибкость и оперативность решений), а также ориентацию на обслуживание, выраженную в тезисе «сервис – как религия». «Петрович» первым из крупных ритейлеров внедрил омниканальную модель, когда покупатель в процессе выбора и покупки может перемещаться между онлайновым и традиционным магазинами и колл-центром. Теперь ее предстоит оценить московским покупателям.

– Вы довольны тем, как идет развитие в Москве?

– Наш бизнес-план мне раньше казался очень смелым, но мы идем выше этого плана. В среднесрочной перспективе планируем открыть восемь магазинов. Инвестиции составят около 8 млрд руб. За два года присутствия в Москве у нас открылось уже три магазина, и еще один планируем открыть осенью.

За стройматериалами с планшетом

«Торговый зал на Новой Риге разделен на две зоны, которые мы условно называем «Купи с планшетом» (touch and feel) и «Купи с тележкой» (классический cash & carry)», – рассказывает Евгений Мовчан. Планшеты, объясняет он, можно взять прямо в магазине на специальной стойке. В зоне touch and feel выставлены образцы отделочных и общестроительных материалов, а также крупногабаритные товары, которые можно увидеть и потрогать руками. «В итоге на кассу наш покупатель везет в корзине, – продолжает Мовчан, – например, баночку краски и коробку со смесителем, а тяжелые вещи – плитку, ламинат, унитазы, ванны, раковины и строительные товары, которые представлены в торговом зале в виде образцов, можно добавить в свою корзину онлайн, отсканировав NFC-метку на товаре». После оплаты заказ максимально быстро собирается (покупателю предлагают подождать в комфортной зоне «Соберет Петрович»). Если нужно, товар помогают погрузить в машину покупателя на складе либо доставляют по адресу.

В конце февраля мы открыли первый полноформатный магазин сети на Новорижском шоссе, который скромно называем «форматом будущего». Это совершенно новый для DIY-ритейла омниканальный формат, который позволяет клиентам покупать товары наиболее удобным для них способом – в магазине, онлайн или через колл-центр. Наша задача в Москве в первую очередь – чтобы нас пробовали и распробовали. Вокруг магазина на участке 5 га, который находится в собственности компании, располагается комплекс складов общей площадью 10 000 кв. м с товарным запасом. Концепция – весь ассортимент (примерно 17 000 SKU) всегда в наличии.

Помимо магазинов у нас есть два дистанционных канала продаж – круглосуточный колл-центр и сайт. Их доля в розничных продажах порядка 70%, у каждого по 35%. Клиенты в процессе покупки могут свободно переходить из одного канала продаж в другой. Например, начать формирование заказа онлайн, дополнить его у оператора колл-центра, а закрыть в самом магазине. Кроме того, заказчик может забрать товар сам или заказать доставку и выбрать форму оплаты – наличными при получении или картой на сайте. Фактически клиент может выбирать то потребительское поведение, которое ему удобно именно в эту минуту. Например, для выбора и покупки общестроительных материалов нет необходимости каждый раз ездить в магазин. Цемент всегда одинаковый. А для нашей целевой аудитории время – ценный ресурс. Это достаточно революционная вещь. Омниканальность в DIY с полным ассортиментом отсутствует. Есть омниканальный ритейлер «220 вольт», но они занимаются малогабаритным товаром, у них небольшие магазины. Для габаритных товаров нужны особая инфраструктура и процессы.

– Инвестиции в магазин и срок окупаемости?

– 1,5 млрд руб. Выход на операционную окупаемость – около года.

− Компания развивается за счет собственных средств или привлекает кредиты?

– Недавно была успешно завершена вторая крупная сделка с ВТБ по кредитованию. Банк ВТБ установил нам кредитный лимит, в рамках этого лимита нам предоставляются кредиты сроком до пяти лет. Заемные средства могут быть направлены на пополнение оборотных средств и рефинансирование затрат по строительству нашего третьего магазина в московской сети.

− А по обороту магазины в Москве как соотносятся с петербургскими?

– Они уже практически приблизились к петербургским показателям.

В Москве не как в Петербурге

− В чем специфика московского рынка?

– В Москве доля продаж через сайт гораздо больше, чем в Петербурге, и она очень быстро растет. Средний чек выше в Москве где-то на 20%, но там и доходы выше. Московский рынок по вводу жилья просел меньше, чем петербургский. В Питере больше домов сдается с отделкой, Москва пока отстает, хотя тренд растет и там.

Есть различия в профессиональном ассортименте. Потому что профессионалы очень консервативны. Бывает, что московский рынок подсел на какой-то товар исторически, а в Петербурге его могут вообще не знать. Самый яркий пример – сухие строительные смеси. Лидеры московского и питерского рынка совсем разные. На других рынках, кроме домашнего, их доля стремится к нулю.

Евгений Мовчан

Родился в 1968 г. в Петербурге. Окончил физико-механический факультет Политехнического университета и британскую Open Business School
2006 начал карьеру в Castorama, где затем занял должность коммерческого директора. Участвовал в открытии первых семи магазинов Castorama в Москве
2008 назначен коммерческим директором OBI Russia
2014 возглавил проект выхода СТД «Петрович» на московский рынок
2015 стал генеральным директором сети «Петрович»
Исторически это идет от логистики. Возить продукцию было дорого и далеко. Производители окучивали сначала свой регион, а когда решили заняться другими, было поздно.

– А конкуренция в Москве сильнее?

– Питер более жесткий город с точки зрения конкуренции. Здесь количество магазинов DIY на душу населения выше, чем в Москве. Хотя в столице тоже открылось много DIY-коробок. Кроме того, там до сих пор популярны рынки и отдельные строительные базы. Но в Питере нам легче, потому что мы развивались здесь исторически с 1995 г. В Москве конкуренция меньше, но рынок более развитый, надо быстрее двигаться. Петербург – это столица цивилизованной торговли, здесь рынки в отличие от Москвы не прижились.

− А почему? Повлияла близость Финляндии или общий культурный и интеллектуальный уровень?

– Я не могу ответить на этот вопрос, мы же федеральная компания (улыбается). Без снобизма и без шуток – вряд ли в Петербурге другой интеллектуальный уровень. Получилось, как получилось. Дикие формы торговли тут не прижились. Почти весь ритейл – что DIY, что продуктовый – начинался в Петербурге. Только сети по торговле электроникой пошли не отсюда.

– Планируете открытие других форматов в Московской агломерации?

– Мы планируем открытие нескольких мобильных офисов продаж в Москве. В конце прошлого года был открыт первый мобильный офис в Химках, следующий – в Мытищах. У нас в Санкт-Петербурге есть два офиса продаж, но они не мобильные. Мобильные офисы – это временные сооружения, которые можно будет легко демонтировать и перевезти с места на место. Такой формат был использован в Москве впервые. Так как нам важно создать первичную известность на столичном рынке, чтобы получать как можно больше заказов. Мы уверены: если люди хотя бы раз закажут материалы в «Петровиче», то они оценят наш сервис и станут нашими постоянными покупателями. Если этот формат окажется успешным, то планируем развивать его рядом с новостройками в других районах Москвы и области. А в среднесрочной перспективе такие офисы могут стать переходным форматом для освоения новых регионов присутствия.

− В своей экспансии вы не будете ограничиваться только Москвой?

– Мы сейчас концентрируемся на Москве. Там много задач, поэтому надо расставлять приоритеты. Года через три планируем продолжать развитие в других регионах. Скорее всего, это будут города-миллионники с агломерациями. Поволжье, Урал, Юг.

Мобильные офисы

– Насколько быстрее можно развернуть сеть мобильных офисов по сравнению со строительством или арендой магазина? На каких процессах удается экономить время? С кем все это нужно согласовывать?

– Для открытия полноценного мобильного офиса необходимо три месяца. Аренду помещений под магазин СТД «Петрович» мы не рассматриваем, так как это не наш формат. А для возведения нового строительного центра с торговым залом и складом, АБК, площадками для складирования и ангарами начиная с получения разрешения на строительство необходим минимум год.

– В чем кроме быстроты развертывания и относительно низких инвестиций достоинства таких точек?

– Достоинство в том, что в непосредственной близости от новостроек, в которых всегда активно ведутся ремонты, будет предоставляться весь спектр товаров и сервисных услуг СТД «Петрович». Там не будет товарного запаса, однако можно будет получить консультацию специалистов и заказать любой товар из ассортимента. То есть это будут не просто магазинчики по торговле ограниченным ассортиментом, а полноценные представительства «Петровича» рядом с домом.

– Как выбираете места? Легко ли договориться с застройщиками об аренде земли?

– Места выбираются исходя из близости к жилым массивам новостроек. С застройщиками нам договориться несложно, особенно если это наши оптовые клиенты, с которыми сложились партнерские отношения. Сложнее получить одобрение от общего собрания собственников жилья. Поэтому первый мобильный офис, который открылся в Химках, находится не совсем рядом с жилыми комплексами, а на арендованном земельном участке недалеко от них.

– Это ноу-хау «Петровича» или кто-то еще так делает – возможно, в других сегментах ритейла?

– Это, конечно, не ноу-хау «Петровича», так как в продуктовом ритейле всегда существовали магазины шаговой доступности. Но в сегменте DIY нет ритейлеров, которые готовы предлагать своим покупателям рядом с домом весь спектр услуг и товаров сети. Существует множество строительных магазинчиков, даже сетевых, которые торгуют различными товарами для строительства и ремонта. Есть строительные рынки, которые также торгуют различными строительными товарами. Но ни один из них не предоставляет того уровня сервиса, ассортимента и качества товаров, которые мы готовы гарантировать прямо рядом с домом.

– Какой ассортимент у такой торговой точки? Там можно сразу выбрать и заказать – по каким каналам?

– Ассортимент, предлагаемый в мобильных офисах, полностью соответствует ассортименту СТД «Петрович». Можно заказать любые стройматериалы непосредственно в офисе с доставкой на дом, а также после консультации в офисе можно заказать товары через колл-центр и онлайн-магазин. Кроме того, наши покупатели могут заказать там любые сервисные услуги – колеровку, вывоз мусора, прокат инструмента, расчет материалов, переборку лесопиломатериалов и, конечно, доставку и подъем. Главное для нас – чтобы нашим покупателям было удобно покупать, а какой способ они выберут, зависит только от их предпочтений на данный момент.

Ответ падающему рынку

− Какую выручку вы получили в прошлом году и какие планы развития?

– На фоне падающего рынка наша выручка за прошлый год составила 31,3 млрд руб., что на 19% больше, чем в 2015 г.
Наша среднесрочная задача – занять 2-е место в стране среди крупнейших ритейлеров товаров для дома и ремонта.

ООО «СТД «Петрович»

Ритейлер DIY


Совладельцы (данные ЕГРЮЛ): Андриан Мельников (50%), Александр Березкин (25%), Елена Березкина (25%).
Финансовые показатели: 
выручка (2016 г., данные компании) – 31,3 млрд руб.,
чистая прибыль (2015 г., «СПАРК-Интерфакс») – 1,1 млрд руб.
СТД «Петрович» принадлежит сеть из 17 строительных торговых центров в Санкт-Петербурге, Северо-Западном и Центральном федеральных округах, металлобаза и производственные площадки. Товары и услуги имеют сертификат качества ИСО:9001.

При сжатии рынка надо работать над издержками, не тратить больше, чем зарабатываешь, наращивать эффективность. Найти возможность для роста, пусть даже и в кризис. «Петрович» тому пример. Мы начали свое развитие в труднейший момент и все решения о выходе на московский рынок принимали в декабре 2014 г. – январе 2015 г. Компания понимала, за счет чего будет развиваться. Рискнули – и похоже, что не прогадали. На сжимающемся рынке надо найти точки роста и двинуться вперед. По данным Infoline, в 2015 г. рынок в Петербурге упал на 8%, а показатель like-for-like у «Петровича» был почти плюс 16%. Это магазины, которые работают больше года. Москва здесь не учитывается. Мы обошли рынок на 24%.

− Замедлились продажи?

– Дельта с рынком меньше, но мы и не рассчитываем рынок обгонять все время на 24%.

– С точки зрения покупателя ваша модель выглядит очень хорошо. А с точки зрения экономики насколько она дороже, сложнее, требует больших площадей?

– Модель нашего бизнеса отличается от стандартных DIY-коробок. Мы верим, что строим формат будущего, строим омниканальный ритейл. Это новый этап в развитии торговли. У нас нет цели сделать дороже. Тем более что рынок очень конкурентный. Есть ограничения по розничным ценам. В Москве мы стараемся быть на лучшем рыночном уровне.

– То есть на самом низком?

– По сути, да. Основная идея в том, как сочетать удобство для клиентов с эффективностью бизнес-процессов. Потому что чудес не бывает: есть валовая маржа, в которую ты должен поместиться со всеми своими расходами. А дальше уже искусство управления продуктовым портфелем. И устойчивость выбранной экономической модели. Мы знаем, что не все компании в нашем сегменте имеют прибыль.

В 2014 г. компания приняла новую стратегию роста. Мы решили расширять ассортимент. К общестроительным материалам добавили основные категории отделочных материалов. Не занавески, мыльницы, гардины и т. п., а напольные покрытия, плитку, сантехнику, обои и др. Это то, что нужно основной аудитории – строительным компаниям, потому что все больше домов сдается с отделкой, и нашим бригадирам, чтобы они могли нас рекомендовать своим клиентам. Одна из целей стратегии была привлечь в том числе конечных потребителей.

Второй элемент стратегии – быть омниканальной компанией, третий – стать федеральной компанией, развиваться в регионах.

– Из чего все это выросло? Расскажите историю создания компании.

– Партнеры начали свой бизнес в 1995 г. в Санкт-Петербурге с открытия базы по продаже цемента из Пикалева. Сначала компания носила название «Петрокон», но уже в 1998 г. была переименована в строительный торговый дом «Петрович». Еще 15 лет назад «Петрович» кардинально отличался от того, чем стал сейчас. Торговых залов и отапливаемых складов, конечно, не было, а коммерческий отдел, в котором вручную выписывали накладные для отгрузки, выглядел как вагончик. В Санкт-Петербурге было всего четыре стройбазы, которые в основном торговали общестроительными материалами: песок, цемент, керамзит, сетка арматурная, битум, сухие строительные смеси, фанера, пергамин, пустые мешки, шифер, ж/б изделия и проч. Основными специалистами баз были грузчики. Кладовщиков, комплектовщиков, начальников смен и начальников складов не было. Сотрудники сами осуществляли фасовку товара, разгрузку вагонов с цементом, подъем товаров на этаж, а вечером возвращались на базу и считали остатки товара, т. е. проводили вечернюю сверку.

Без прибыли невозможно

− Ваша компания прибыльна?

– Да. Без этого мы не сможем развиваться. У нас не международный холдинг, который может поддерживать развитие в отдельной стране за счет других направлений и мириться с убытками. Для нас очень важно быть прибыльными, из прибыли мы финансируем свое развитие.
Наша рентабельность находится на хорошем рыночном уровне, но она несколько снизилась. Кроме ценового фактора на это повлияли и другие. В открытиях новых магазинов сидят preopening cost, которые съедают EBITDA. Пока магазин выходит на проектную мощность, он операционно убыточен. Чем больше в обороте компании занимают свежие, но недавно открытые точки, тем большее влияние они оказывают на рентабельность.

− Рентабельность выражается двузначным числом?

– Однозначным.

− У вашей компании выросла дебиторская задолженность.

– Время сейчас непростое. Строительство привносит отрицательный вклад в ВВП, как и розничная торговля. Для наших партнеров время напряженное. В силу нашей философии мы придерживаемся максимально дружеского подхода к нашим клиентам – строительным компаниям. Рассматриваем массу компромиссов и планов реструктуризации.

– Как ваши контрагенты объясняют просрочки платежей?

– Все идет по цепочке. Кто-то им недоплачивает. Когда рынок растет, всегда есть место для пирамиды: ты можешь быть в убытке, но за счет роста кредиторки продолжаешь работать. Многие компании в разных секторах это погубило. Не исключаю, что и с нашими контрагентами такие ситуации могли быть.

− Отсутствие прибыли может стать ценой вхождения в топ-3?

– Вы пытаетесь понять, какие из зарубежных компаний прибыльны? Эта информация есть в открытых источниках, в отчетности. В топ-3 есть прибыльные компании и есть работающие в минус. И вне топ-3 тоже есть неприбыльные компании. Рынок консолидируется. В этом году потеряли «Метрику», одного из конкурентов. «Стройарсенал» прекратил свое существование. Круг компаний с федеральными амбициями очень неширок. Кроме большой тройки плюс Castorama – «Максидом», «К-раута», «Стройдепо», «Старт», «Бауцентр». По-моему, всех назвал.

– Пока умирают неэффективные игроки. А слияния и поглощения возможны?

– Пока покупок не было. Но их можно ожидать. В эпоху, когда рост рынка прекратился и начался спад, выживать могут только эффективные игроки. Если ты ведешь бизнес даже не скажу в стиле 90-х, но в стиле тучных 2000-х, не управляешь издержками, плохо понимаешь, какая у тебя прибыль, ты сойдешь с дистанции. На петербургском и московском рынке много неэффективных компаний – смотрите финансовые результаты.

– Вы получаете предложения о покупке?

– Нами интересуются очень давно. Всем же предлагают продать бизнес, и практически любой бизнесмен готов к этому – вопрос цены. Есть пример «М.видео». Но, допустим, нам по формату никто не подойдет.

– Намного больше людей требуется для обеспечения инфраструктуры? У вас больше продавцов, чем в других гипермаркетах?

– Нет, это вопросы технологии, выучки и корпоративной культуры, а не количества персонала. Чтобы переплачивать за персонал, инфраструктуру, валовая маржа должна быть больше, чем у «Леруа Мерлен». У нас очень высокая лояльность персонала. Люди работают в «Петровиче» по 20 лет, это не шутка.

Кстати, в этом году мы вошли в топ-100 в рейтинге российских работодателей по версии РБК. Видимо, раньше нас ассоциировали с пыльными стройбазами и считали, что персонал у нас ходит в валенках и лузгает семечки.

«За нами не стоят штаб-квартиры»

− На ваш взгляд, что есть у зарубежных ритейлеров и чего не хватает российским? Что можно привнести в бизнес?

– Самое главное – разумный баланс, у западных компаний надо брать лучшее. У них достаточно четко выстроена структура корпоративного управления. В «Петровиче» предпринимательская культура, ее суть в том, чтобы увидеть проблему, сформулировать рациональный способ ее решения и идти к нему. А не ограничивать себя записями на священных скрижалях, которыми в западных компаниях часто прикрываются, чтобы что-то не делать. Зачастую решения там откладываются и не принимаются, потому что руководители ради собственного комфорта не хотят брать дополнительной ответственности. Изменения – всегда риск, дополнительная нагрузка. Лучше и проще всегда объяснить, почему нельзя воплотить то или иное решение.

Внутренняя культура «Петровича» завязана на достижении результата. Приоритеты компании для сотрудников важнее, чем приоритеты отделов.
В «Петровиче» существуют четкие алгоритмы работы, система менеджмента качества, которая реально работает. Это не просто диплом на стене! На ее основе прописываются бизнес-процессы, ключевые показатели деятельности. Именно на их основании мы себя мерим и улучшаем.
Алгоритмы – вещь хорошая для ежедневной работы. А вот качество и скорость реализации новых идей зависит от корпоративной культуры, которая в «Петровиче» настроена на совместный рывок вперед. Это залог нашего успеха, у нас нет такого финансового ресурса, как у западных конкурентов. За нами не стоят штаб-квартиры. Мы стараемся быть быстрее, развивать новые идеи и технологии. Быть на шаг впереди.

Эффектно и эффективно

− Последние два года весь Петербург был в билбордах «Петровича».

– Мы мощно и заметно вышли на рекламный рынок в 2015 г. Решение об этом принималось в непростые времена. В Петербурге на тот момент наша доля среди профессиональных строителей составляла почти 50%, а проникновение – 100%. Можно было продолжать концентрироваться на том, что мы хорошо делаем, работать над эффективностью и держать зубами рынок. Но рынок к этому времени закончил фазу быстрого роста, следовать за ним значило бы падать или не сильно расти.

Для воплощения новой стратегии потребовалась рекламная кампания. Мы хотели объяснить клиентам, что ритейлер стал немножко другим, появился новый ассортимент. Хотели дать знать о себе всему рынку, не только профессионалам. Отсюда родилась первая рекламная кампания в 2015 г., которая называлась «Герои. С теми, кто отважился на ремонт». В 2016 г. кампания прошла под лозунгом «Чтобы не вышло себе дороже», в ней сделан акцент на наших сервисных преимуществах. При похожести цен можно сэкономить на сервисе. Телевизионные кампании были подкреплены рекламой товарных акций на радио, они назывались «Петрович жжет».
В прошлом году была задействована наружная реклама, которая продемонстрировала, что «Петрович» сформировал ассортимент в ламинате, паркете, плитке и керамограните. Мы расширили ассортимент, построили ценовую лестницу, пригласили покупателей – приходите, изучайте, сравнивайте, убеждайтесь. Для этих целей больше подходят щиты.

− Вы удовлетворены эффективностью рекламных кампаний?

– Мы довольны результатами. Реклама – это один из драйверов роста сопоставимых продаж. Мы реально увидели и смогли сосчитать с помощью программы лояльности приток новых покупателей. Вложения в их привлечение оказались выгодными, потому что прибыль от продаж превысила расходы на привлечение.

− Эксперты оценивали, что рекламный бюджет «Петровича» на 2015 г. около 200 млн руб. Они угадали?

– Опасная цифра, без комментариев. Тут очень чувствительный момент, мы все будем рады узнать бюджет друг друга. Есть оценки, которые дает TNS, но в деньгах в отличие от рейтингов они не очень правильно считают, потому что не знают конкретных сделок компаний.

– Сколько потратили на продвижение нового магазина в Москве?

– Если мы говорим об открытии строительного центра на Новой Риге, то это всего несколько билбордов с наружной рекламой. Но если говорить про рекламный бюджет всей сети в Москве, то он сопоставим с питерским.

– В 2007 г. СТД «Петрович» становится официальным партнером ФК «Зенит». А сейчас?

– Сейчас мы пока не сотрудничаем с ФК «Зенит», зато у нас есть целый борт на домашних играх СКА в Ледовом дворце.

Работа с поставщиками

− Вы говорили, что по скорости доставки обгоняете других ритейлеров. Как это удается?

– Корпоративная культура и стандарты сервиса. В Петербурге наша стандартная доставка составляет четыре часа, но есть экспресс-доставка за два часа. В Москве доставляем пока за шесть часов. Цель – прийти к питерскому стандарту. Ввели недавно курьерскую доставку. Скорость не определяется тем, что наши водители нажимают на педаль сильнее или по-другому. Она определяется выстроенными рутинными бизнес-процессами. Во-первых, товарный запас в системе должен соответствовать реальному. Звучит просто, а на деле это ой как непросто.

− Опустимся на один уровень ниже. Вы сами доставляете товар в магазины?

– У нас комбинированная система. Что-то доставляют поставщики, а что-то возим через распределительный центр. Для нас клиентский сервис является священной коровой. Один из элементов – у ритейлера должны быть в наличии товары, которые заявлены в матрице. Поддержание товарного ассортимента очень важно. К сожалению, рынок поставщиков DIY развит хуже, чем продуктовый рынок поставщиков.

− Поставщики опаздывают?

– И это тоже. Или не в полном объеме выполняют заказ. В продуктовом ритейле если поставщик дает 95% от поставки, то с ним через месяц разорвут контракт. В DIY-отрасли они отстают в своем организационном развитии. Если поставщик перешагнул 90%-ный уровень поставок, его холят, лелеют и бегают за ним.

Мы стараемся работать с нашими поставщиками творчески, вместе думать, где и как увеличить продажи. Благодаря омниканальности у нас больше возможностей для этого в отличие от традиционной DIY-розницы. С другой стороны, у нас разные клиентские группы – профессионалы, true DIYers, которые делают ремонт своими руками, те, кто не делает своими руками, а еще и строительные компании.

Но бывают ситуации, когда поставщики не хотят развивать продажи во всех каналах или хотят, например, сами поставлять продукцию на строительные объекты. Тогда приходится идти им навстречу.

– Почему на рынке не появляются новые поставщики, как вы считаете?

– После девальвации появился шанс заместить импорт. Я очень поддерживаю этот процесс, он соответствует моей личной гражданской позиции. Российские заводы отделочных материалов, сантехники, плитки оказались суперзагруженными. Тут всегда есть два пути. Если производственные мощности ограничены, можно поднять цены и отсечь часть покупателей.



Второй путь – инвестировать в мощности и расширять производство. Для этого нужно время, стабильная экономическая политика, которой у нас нету, предсказуемый курс национальной валюты. От этих факторов зависит стратегия компании. А как можно строить стратегию, если вложился в завод при курсе 70 руб./$, а через несколько месяцев доллар стоит 56 руб. и начинает расти импорт. Когда курс гуляет туда-сюда, на обмене валюты можно зарабатывать лучше, чем на унитазах.

− Как отразился на бизнесе запуск системы «Платон»?

– Это новые вводные, новые правила игры, их нужно просто принимать. Перебоев и срывов с поставками не было. В конечном счете выросла цена, но «Петрович» старается минимизировать это влия

Свое производство

− «Петрович» – больше чем ритейлер. У вас есть производство строительных смесей. Какие планы по развитию этого направления?

– Основная задача – построить современное хорошее производство. Основной объем его идет для удовлетворения наших потребностей в смесях эконом-сегмента.

− Другие товары не думаете производить?

– Мы думаем о точечном расширении этой линейки. Новых продуктов будет немного. Основная задача – обеспечить бесперебойное снабжение самих себя. У нас такие объемы, что их аутсорсить очень опасно и рискованно. Ни одна компания не сможет их обеспечить. Иметь свой завод – это оправданно.

− То есть это не вопрос вертикальной интеграции?

– Мы вертикальную интеграцию рассматриваем не как сакральную идею. Главная функция – обеспечение собственной ассортиментной безопасности по определенным видам товара.

− Крупных поставщиков этих товаров нет?

– У них есть свои продукты, но нет свободных мощностей, чтобы обеспечить наши потребности. Рассматриваем возможность открыть завод в Московском регионе. Но корневой бизнес – это торговля, стараемся на ней и фокусироваться.

Выгодно всем

− Как развивается ваш проект «Биржа профессионалов»?

– Это инструмент. Мы пытаемся создать дополнительный сервис, чтобы помочь нашей целевой аудитории. «Петрович» сам не занимается ремонтом, но помогает найти исполнителей. Клиенты размещают свои запросы, а профессионалы (бригадиры и т. п.) могут участвовать в тендерах. Начали продвигать этот сервис в Москве. То есть мы даем возможность одним клиентам найти работу, а другим – найти профессиональных строителей. Симбиоз двух целевых групп, не конкурирующих, а сотрудничающих. Основная цель – рост продаж в «Петровиче». Потому что помимо рейтинга и оценки от клиентов ресурс демонстрирует наш собственный рейтинг на основе истории покупок в «Петровиче». Конечные потребители видят, что бригадир много и часто покупал в магазине, – значит, он опытный.

− Как-то зарабатываете на этом проекте?

– Пока нет.

− Планируете?

– Это будет бесплатный сервис для всех, в этом его основная идея.

Не прикрываясь инструкцией

− Вы возглавили «Петрович» в марте 2015 г. Было ли это приглашение неожиданным для вас?

– За компанией «Петрович» я с большим интересом следил примерно с 2002 г., когда она начала достаточно серьезно заявлять о себе на рынке Санкт-Петербурга. Мне понравилась ее бизнес-модель и идея, лежащая в основе, очень адекватная для российского рынка. Помню, как столкнулся на какой-то встрече, где были сотрудники разных компаний, с ребятами из «Петровича». Они были поразительно лояльны к своей компании. Вне рабочих стен, вне рабочей обстановки, когда каждый может говорить все, что угодно. Учитывая, что это был 2004 г., когда корпоративная культура только развивалась, этот момент ярко запечатлелся в моей памяти. Потом, уже работая в Castorama, OBI, я продолжал следить за развитием «Петровича». Радовался его успехам, периодически встречался с руководителями компании, мы обсуждали рыночную ситуацию, новости. Мне нравилось то, что делает компания, и приглашение не стало неожиданностью.

− Что вы за два года поменяли в «Петровиче»?

− «Петрович» старается больше стандартизироваться. У нас сейчас эпоха развития, впереди много новых проектов. Когда есть стандарты, от менеджмента требуется меньше усилий в экспансии. Мы говорим не только о стандартах здания или инфраструктуры, но и о найме и обучении персонала, о переносе корпоративной культуры. Взрастить ее на новых рынках – это тоже проблема. У нас саморазвивающаяся компания. Работа построена так: идут регулярные совещания, которые шлифуют операционные процессы. Получение и обработка данных от клиентов – это не лозунг, а бизнес-процесс, который доводится до конца. Если выявлена ошибка, не важно, кто ее обнаружил – клиент или сотрудник. Мы исправляем ее. Сотрудников всех звеньев поощряем, чтобы они стремились к совершенствованию бизнес-процессов.

Это реально повышает лояльность персонала и улучшает клиентский сервис. В компании есть максима: «сервис – как религия». Это не пафосные слова, это тот дух, которым сотрудники пропитаны. Его трудно скопировать, поэтому это важнейшее конкурентное преимущество. Скопировать ассортимент конкурентов можно, поставить одинаковую цену можно. Сложнее наладить бизнес-процессы. Совсем сложно сделать так, чтобы люди были пропитаны общим корпоративным духом. Если говорить философски, мы несем добро, мы очень клиентоориентированны и в большинстве случаев принимаем решение в пользу клиентов. Даже если это противоречит правилам компании. Не надо прикрываться инструкцией, надо решить проблему.