«Мы ошибочно считали наши размеры и масштабы помехой для перемен»

Генеральный директор McDonald’s Стив Истербрук взялся доказать, что бигмак может быть полезным. Он меняет традиционные технологии и старается использовать безопасные продукты. Акции компании при нем подорожали на 60%.
14.08.2017
Вскоре после назначения в 2015 г. на пост гендиректора McDonald’s Стив Истербрук обратился к инвесторам с 23-минутным видео. Журналисты Forbes назвали выступление топ-менеджера «классическим примером того, как не надо делать» и посвятили этому отдельную статью под заголовком «Что Стив Истербрук сделал не так». За все время он практически не двигался в кадре (и даже моргал редко), а сказанное можно было без проблем уложить в семь минут, если нормально написать текст. Он изобиловал ничего не значащими клише: «оперативное принятие решений», «конкурентное предложение», «неограниченный рост», «разрушить прежнюю парадигму», «позиционирован для будущего роста», «быть ближе к потребителю», «мировое лидерство». Это обычный жаргон гендиректоров, но Истербрук повторял эти слова бесконечно.

Отдельного внимания удостоились руки героя. Они выныривали из-под нижнего среза экрана, делали какой-нибудь жест и снова исчезали. Журналисты посмеялись: не иначе по ходу выступления Истербрук делал бургеры, чтобы улучшить показатели McDonald’s. А улучшить их было крайне необходимо: впервые за десятки лет продажи компании падали (в сопоставимом выражении), хотя положение, конечно, не было катастрофическим.

Когда инвесторы увидели выступление, котировки акций McDonald’s снизились где-то на 1%, замечает FT. Рынок не мог поверить, что этот спокойный как удав британец – тот самый человек, который сможет помочь компании после скандалов с технологией приготовления мяса, раскрытой Джейми Оливером. Тот показал в своем шоу, как жир, кожа и внутренние органы промываются в гидроксиде аммония для обеззараживания и получения розового цвета, потом из них делается фарш (на сайте «Макдоналдс Россия» утверждается, что у нас подобные технологии не используются).

Однако за время руководства Истербрука акции McDonald’s подорожали более чем на 60%, отмечает FT. Выручка падала и при нем: в 2014 г. была $27,4 млрд, в 2015 г. – $25,4 млрд, в 2016 г. – $24,6 млрд. В июле компания, правда, отчиталась о лучшем за пять лет росте продаж в первом полугодии.

У Истербрука открытый ум и желание ввязаться в бой, рассказывают знакомые с ним люди. Там, где его предшественники упорно держались за традиции, отец троих детей затеял трансформацию сети вкусной и нездоровой пищи в «современную прогрессивную бургерную компанию» (как формулируют собеседники FT). Ему удалось изменить имидж McDonald’s, особенно среди миллениалов, помешанных на полезной пище. За считанные месяцы до прихода Истербрука McDonald’s издевался в телерекламе над нынешними трендами, показывая бигмак с заверениями, что тот никогда не уступит место капусте. Вскоре после его назначения калифорнийские McDonald’s предложили салат из капусты на завтрак, иронизирует FT. Сеть ресторанов озаботилась поисками курятины, выращенной без антибиотиков, поставками свежей говядины вместо замороженных котлет для роял-гамбургера, обещала использовать яйца только от тех несушек, что не проводят всю жизнь в клетке на птицефабрике, отказаться от искусственных ароматизаторов и кукурузного сиропа с высоким содержанием фруктозы и даже экспериментировала с доставкой еды с помощью Uber. Истербрук рассказывал CNBC, что на пяти важнейших рынках – в США, Франции, Великобритании, Германии и Канаде – 75% населения живет в радиусе 3 миль от ближайшего их ресторана, а 85% – в радиусе 5 миль. Сервис доставки популярнее всего поздно вечером и ночью.

«Многие традиционные индустрии разрушаются технологиями, и у меня нет никаких сомнений, что и наша индустрия будет разрушена технологией, – признал Истербрук в эфире CNBC в прошлом месяце. – Наши споры внутри McDonald’s сводятся к «почему бы нам не стать одними из тех, кто саморазрушается, чем ждать, пока нас разрушат?». У вас есть выбор – стать разрушителем или быть разрушенным».

Надо отметить, что эти нововведения не появляются одновременно по всей сети ресторанов в мире. Большинство новаций приходится на ключевой для компании американский рынок. Некоторые новинки, наоборот, сначала тестируют в отдельных странах, а потом начинают внедрять в Америке. Например, терминалы для самостоятельного заказа и оплаты появились в Австралии, Великобритании и нескольких других странах, а только потом были установлены в закусочных США, пишет FT.

«Мы обнаружили, что потребители предпочитают терминалы, особенно большие компании или мамы с детьми: им нравится, что можно тщательно подумать, им весело заказывать вместе и легче подбирать заказ под себя и у них нет стресса, который бывает, когда стоишь перед кассиром и нужно торопиться», – объяснял Истербрук CNBC.

Проигранный суд

Дело McLibel (буквально – «Макклевета») – один из ярких примеров эффекта Стрейзанд. Началось оно в 1986 г., а закончилось только в 2005 г. Хелен Стил, Дэвид Моррис и несколько других активистов стали распространять на улицах Лондона листовки с разнообразными обвинениями в адрес McDonald’s: от эксплуатации работников до жестокого обращения с животными. Возможно, о них быстро забыли бы. Но McDonald’s пошел в суд с требованием денежной компенсации и даже нанял частных детективов, которые внедрились в группу активистов, пишет The Guardian. Дело превратилось в самый длинный в истории Великобритании судебный процесс, во время которого обвинения долго муссировались и некоторые находили подтверждения. В конце концов Европейский суд по правам человека встал на сторону Стил и Морриса, постановив, что люди имеют право высказывать мнение о крупных корпорациях (ст. 10 Европейской конвенции о правах человека – право на свободу выражения мнений) и что в ходе судов в Великобритании их право на справедливое судебное разбирательство было нарушено (ст. 6 этой конвенции).

Безликий бизнес

Истербрук стал первым британцем – генеральным директором McDonald’s, но не первым не американцем на этом посту. Пионером был Чарли Белл из Австралии.

Истербрук родился 6 августа 1967 г. в Уотфорде, там же отучился в грамматической школе для мальчиков (в грамматические школы принимали набравших высшие баллы на экзамене по окончании начального образования). В полном соответствии с традицией корпоративных легенд он уверял The Guardian, что с детства обожал McDonald’s: «Мы с приятелем пересекали парк, прыгали в метро и мчали в [лондонский район] Харроу. Там был спортивный магазин, куда мы всегда заходили, и McDonald’s. Выходили мы с 3–4 фунтами в кармане. Этого хватало, чтобы взять билет на метро, пошататься по Харроу и зайти в McDonald’s. Там я впервые попробовал [коктейли] шейки и картошку фри».

Изучать естественные науки Истербрук пошел в Университет Дарема, где увлекся крикетом. Капитан студенческой команды Нассер Хусейн потом возглавлял сборную Англии по этому виду спорта. Позже, работая топ-менеджером McDonald’s в Великобритании, Истербрук занимался триатлоном. Так, в 2010 г. на соревнованиях в окрестностях Бленхеймского дворца он проплыл 750 м, 20 км проехал на велосипеде и 6 км преодолел бегом. На это у него ушел 1 час 48 минут, сообщает The Independent.

В McDonald’s Истербрук попал не сразу. Сначала был бухгалтером Price Waterhouse, а в сеть ресторанов пришел в 1993 г. и начал быстро карабкаться вверх по карьерной лестнице. «Как ни банально это звучит, но Стив знает каждую мелочь в работе ресторана, пройдя путь от низших должностей», – рассказывал Business Insider Ричард Робинсон, в 2004–2006 гг. работавший в McDonald’s директором по маркетингу для подростков и семей. За пять лет Истербрук добрался до поста управляющего ресторанами и провел 18 месяцев в Hamburger University – корпоративном университете McDonald’s поблизости от штаб-квартиры компании в Чикаго.

На его стиль взаимодействия с общественностью повлиял скандал, известный как дело McLibel (см. врез). Истербрук в те времена как раз работал в финансовом департаменте McDonald’s в офисе в Северном Лондоне. «Люди интересовались этим, – вспоминает он ту шумиху на страницах The Guardian. – Думаю, McDonald’s, который я возглавляю сейчас, действовал бы иначе».

К 2001 г. Истербрук дорос до вице-президента в Южной Англии, а в 2006 г., в 43 года, стал гендиректором по всей Великобритании. К тому времени уже пару лет результаты 1200 местных ресторанов были ниже общеевропейских, особенно если сравнивать со взрывным ростом в соседней Франции, пишет The Guardian.

Через месяц после назначения Истербрук сделал неожиданный шаг. Он провел дискуссию, пусть и в свойственной ему не особо яркой манере, на шоу ВВС Newsnight с автором бестселлера «Нация фастфуда» Эриком Шлоссером. Последний пересказывал аргументы своей книги о вреде гамбургеров. Истербрук отбивался: «Все время от времени любят [съесть] бургер, и это абсолютно нормально». Главным было то, что он стал первым топ-менеджером McDonald’s, согласившимся на публичный спор с автором бестселлера, отмечает The Independent.

Истербрук стал изменять имидж McDonald’s в сторону современного заведения, которое беспокоится о здоровом питании. Не уставал повторять, что они уменьшили количество соли, жира и сахара везде, где это не влияет на вкус. Запустил сайт makeupyourownmind, где в том числе отвечал на вопросы о бизнесе и еде компании. Вопросы там были от серьезных («в каких условиях живут куры до убоя?») до провокационных («плюют ли ваши сотрудники в булку, если мало заказать?»).

Фастфуд по-русски

Первый McDonald’s в России открылся 31 января 1990 г. на Пушкинской площади в Москве. В первый же день его посетило 30 000 человек, многочасовая очередь огибала Новопушкинский сквер. Это стало рекордом: до этого максимальный наплыв был в будапештском ресторане – 9100 посетителей. 

В интервью «Ведомостям» президент McDonald’s в России и Центральной Европе Хамзат Хасбулатов рассказывал, что нормальный поток для ресторана на Пушкинской в середине 2010-х гг. – около 9000. Когда в 2014 г. McDonald’s на Пушкинской оказался среди 12 временно закрытых Роспотребнадзором, художник Михаил Заиканов попытался воссоздать знаменитую очередь. Собралось около 30 человек.

«Мы были безликим бизнесом, считалось, что до нас трудно достучаться, что мы интроверты», – объяснял Истербрук The Independent, зачем понадобился сайт.

McDonald’s стал агитировать за кампанию принца Чарльза по спасению тропических лесов The Prince’s Rainforests Project и ввязался в мораторий на сою (The Soy Moratorium), когда компании отказывались покупать сою, выращенную на расчищенных от леса полях в пойме Амазонки в Бразилии, отмечает ВВС.
Истербрук инвестировал в обучение персонала, технологии приготовления и радикальное изменение имиджа, пишет The Independent. С 2007 г. в ресторанах менялась и мебель, и цветовое оформление. «Обстановка стала комфортнее, современнее, и [нашим клиентам] стало комфортнее тусоваться здесь», – говорил Истербрук.

McDonald’s обвиняли в эксплуатации работников за гроши. В английский язык вошло выражение McJobs – низкооплачиваемый, непрестижный, неквалифицированный бесперспективный труд. Истербрук пользовался любой возможностью, чтобы опровергнуть это, пишет FT, и даже (безуспешно) требовал от Oxford English Dictionary изменить определение McJobs, ссылаясь на результаты социологического опроса.

В 2009 г. Истербрук запустил программу наставничества, рассчитанную на год, – на нее записалось 6000 сотрудников; организовал выдачу сертификатов BTEC (Business and Technology Education Council – программа профессиональной квалификации в Великобритании) тинейджерам, прошедшим 80-часовую программу стажировки. В 2010 г. хвастался, что за полтора месяца McDonald’s помог 2638 сотрудникам подготовиться к сдаче экзамена на аттестат зрелости или знание английского, перечисляет The Independent.

Новых ресторанов практически не открывалось, так что увеличение продаж на 10% в 2008 г. и 11% в 2009 г. нужно приписать росту посещаемости уже существующих точек, считает The Independent. Деятельность Истербрука начальство оценило еще на раннем этапе – в 2007 г. в зону его ответственности кроме Великобритании вошли рестораны в Швеции, Финляндии, Дании, Норвегии и Ирландии, а он получил пост президента по Северной Европе.

От бигмака до Uber

В 2010 г. Истербрук стал президентом McDonald’s по Европе, он отвечал за 7000 ресторанов в 39 странах. Затем его сделали главным директором по бренду – это была новая в компании должность. Но проработал в ней Истербрук всего два месяца и снова был отправлен надзирать за европейским бизнесом. Business Insider предполагает, что такая чехарда побудила его попробовать силы в другой компании.

В сентябре 2011 г. Истербрук неожиданно променял бургеры на работу гендиректора Pizza Express в Великобритании. От него ждали увеличения количества ресторанов с 400 до 600. Трудно сказать, справился бы он с задачей или нет, поскольку уже в следующем году Истербрук перешел гендиректором в сеть азиатской кухни Wagamama. Считалось, что его наняли для экспансии в США. Там у Wagamama в 2012 г. было всего три ресторана – в Бостоне и окрестностях. В Великобритании дело шло лучше: по данным The Telegraph, работало больше 80 ресторанов и было объявлено еще о пяти. Но все равно это не шло ни в какое сравнение с McDonald’s, и в 2013 г. Истербрук вернулся туда на прежнюю должность.

McDonald’s был символом американского капитализма, пишет FT. И ярким примером, на чем может споткнуться устоявшийся бизнес: слишком медленная реакция на изменение потребительских вкусов и нежелание рисковать. Став в 2015 г. гендиректором сети, Истербрук занялся введением нового стиля мышления. 

Возглавляющий американский бизнес сети Кристофер Кемпчински подтверждал FT: «Больше всего влияния [на бизнес McDonald’s] оказало изменение культуры». «Нередко мы ошибочно считали наши размеры и масштабы помехой для перемен, – говорил сам Истербрук этой газете. – Что я обожаю делать – так это подогревать наш аппетит к риску, внушать нашим лидерам смелость, готовность к более дерзким и масштабным решениям».

McDonald’s Corporation

Сеть ресторанов быстрого питания 


Акционеры (данные Bloomberg): почти 100% акций в свободном обращении, крупнейшие институциональные инвесторы – Vanguard Group (6,96%), BlackRock (6,56%), State Street Corp. (5,27%).
Капитализация – $125,5 млрд.
Финансовые показатели (первое полугодие 2017 г.):
выручка – $11,7 млрд,
чистая прибыль – $2,6 млрд.
Крупнейшая в мире сеть быстрого питания основана в 1940 г. На 30 июня 2017 г. насчитывала 37 011 ресторанов в 120 странах мира, в России – 616 ресторанов. В России зарегистрированы две дочерние компании McDonald’s Corporation: ЗАО «Москва-Макдоналдс» управляет ресторанами в Москве, ООО «Макдоналдс» – в других регионах. Финансовые показатели ЗАО «Москва-Макдоналдс» (2016 г.): выручка – 13,4 млрд руб., чистая прибыль – 806,9 млн руб. Финансовые показатели ООО «Макдоналдс» (2016 г.): выручка – 66,8 млрд руб., чистая прибыль – 4,4 млрд руб.

«Он сумел многое переделать за относительно малый промежуток времени, – восхищается на страницах FT аналитик Bernstein Сара Сенатор. – Его послание и философия – если есть хорошая идея, мы найдем способ ее воплотить». Одним из ярких примеров она называет идею с завтраком – при Истербруке его стало можно заказывать не только в утренние часы, а весь день. На реализацию идеи ушло полгода – слишком сложно оказалось продумать логистику и производственные процессы для ресторанов, которых только в США 14 000, пишет FT. Но американский интернет-ресурс Nation’s Restaurant News замечает, что это впечатляющая скорость для компании, известной своей бюрократией и привычкой к долгому тестированию новинок: в июне завтраки, доступные весь день напролет, появились в тестовом режиме в отдельных ресторанах, а в октябре программа действовала уже по всем США. Во многом благодаря ей удалось остановить двухлетнее падение продаж на американском рынке.

Истербрук пересмотрел меню McDonald’s и сократил количество наименований, зато продолжил эксперименты с выводом в продажу новых гамбургеров, пишет FT. Добавил он больше самостоятельности регионам и разрешил подавать региональные блюда вроде McLobster в Новой Англии или пирога с персиками и манго на Гавайях. В разговоре с The Guardian Истербрук делал ставку не на глобализацию, а на необходимость «понять местный настрой, местную культуру и местные вкусы». Истербрук замахнулся даже на священную корову – бигмак. Впервые он был изменен – его стали делать разных размеров.

Инициативы вроде заботы о курах-несушках он объяснял Fortune просто: «Люди все больше интересуются, что они едят, откуда это взялось, из чего состоит и как готовится. Если мы будем это учитывать, старые клиенты станут чаще ходить к нам, но мы привлечем и новых, которые придут и увидят <...> что McDonald’s заботят те же вещи, что и все общество».

Сам Истербрук активно постит в Twitter мотивирующие цитаты и фотографии подчиненных и уверяет, что каждый день ест в McDonald’s, а трех своих дочерей водит туда два-три раза в месяц, рассказывает The Independent. Его усилия оценены. В 2014 г. он получил $1,69 млн, пишет газета Crain’s Chicago Business. В 2015 г. он приходил на пост гендиректора на годовое вознаграждение $7,9 млн. Это ненамного больше, чем его предшественник Дон Томпсон получил в 2014 г. ($7,23 млн). В 2016 г. заработок Истербрука удвоился до $15 млн, $9 млн из которых опционы и акции, пишет новостной сайт Quartz.