«Мы не делаем ничего, что не едим сами»

Наум Бабаев рассказывает, как группа «Дамате» в кризис расширяет производство индюшатины, оценивает перспективы экспорта и объясняет, что аграриям требуется от государства.
16.05.2017
Бизнесмену Науму Бабаеву потребовалось 10 лет, чтобы пройти путь от топ-менеджера крупного агрохолдинга до владельца самого большого в стране производителя индейки. Двоюродный брат основателя группы «Черкизово» впервые попал на настоящее производство еще студентом, в начале 90-х: в то время группа только приобрела мясоперерабатывающий комбинат в Пензе, и он отправился туда на практику. Тогда Бабаев еще не подозревал, что поездка станет судьбоносной. Именно там он познакомился с будущим партнером Рашидом Хайровым (см. врез), начал свой первый крупный проект: построил с нуля крупного производителя молока – Русскую молочную компанию («Русмолко»), контрольный пакет которой пять лет назад приобрела за $75 млн сингапурская Olam International. Здесь же, в Пензенской области, еще до кризиса 2008 г. компания «Евросервис» задумала построить крупное предприятие по выпуску индюшатины, однако из-за финансовых проблем не смогла осуществить задуманное.

Это сегодня Бабаев признает: «Если бы все можно было повернуть вспять, то индюшиный проект мы бы строили сами и с нуля – вышло бы дешевле». А тогда он после долгих переговоров с кредитором проекта, Россельхозбанком (РСХБ), купил долг «Евросервиса» – несколько недостроенных фундаментов и арестованные на таможне коробки, в которых оказались израильские сэндвич-панели, более тонкие, чем положено по климатическим условиям в России, инкубатор, давно снятый с производства, и проч. «В лучшем случае мы из этого использовали половину», – продолжает бизнесмен. При этом Бабаев категорически отказывается называть проект авантюрным: «Это был осознанный шаг – мы не сомневались в рынке».

Позднее Бабаев купил в Пензе молокоперерабатывающий комбинат, а затем начал в Тюменской области второй после «Русмолко» молочный проект. Сегодня эти бизнесы вместе с производством индейки объединены в группу «Дамате», которой на паритетных началах владеют Бабаев и Хайров. По итогам 2016 г. выручка группы почти достигла 12,5 млрд руб., прибыль до вычета процентов, налогов и амортизации (EBITDA) – 1,3 млрд руб. (см. график). Кроме того, последние два квартала компания вышла в плюс. О будущем группы и отрасли, о господдержке и санкциях Бабаев размышляет в интервью «Ведомостям».

– Как ГК «Дамате» переживает столь непростые времена?

– Все неплохо: мы растем как по выручке, так и по EBITDA. Кроме того, в IV квартале 2016 г. мы получили первую чистую прибыль и I квартал этого года тоже закрыли с прибылью. Также мы вышли на проектную мощность в 60 000 т индейки в год, запущены и все сопутствующие производства: инкубатор, комбикормовый завод, элеватор, завод по утилизации отходов. Технологический цикл замкнут.

– Вы в прошлом году заявили о расширении производства.

– Мы подписали соглашение с РСХБ и выйдем на 105 000 т к 2019 г. Банк одобрил кредит на 12 млрд руб., часть из них уже выбрана. Наш комплекс – один из лучших в стране по организации производственных процессов, по пониманию рынка, но и мы делаем ошибки. То, что мы строим сейчас, сделает нас лучшими по всем параметрам, возможно, не только в России. При этом мы останемся верны себе и продолжим охлаждать мясо исключительно воздухом – это ключевой фактор, влияющий на качество продукта. Охлаждение водой требует добавлять в нее различные препараты, которые не дают мясу созреть, и продукт становится дубовым.

– Как расширение проекта позволит сократить сроки доставки готовой продукции до конечного потребителя?

– Мы достраиваем перерабатывающий завод, где сможем ежеминутно выпускать 36 разных видов продуктов при стандартном заказе не больше 14–15 позиций. Таким образом, мы сможем грузить [для] двух клиентов одновременно. Через восемь часов наш продукт в самом свежем виде будет доставлен потребителю. Такого завода нет ни у кого в стране.

– Сколько сейчас в среднем требуется времени для поставки продукта на полку магазина с момента разделки туши?

– У нас это занимает до 1,5 суток, т. е. сегодня утром забили – завтра вечером товар в магазине. Продукция конкурентов, расположенных дальше от Москвы, может поставляться и на третий день после убоя. Поверьте, за скоростью логистики будущее мясопереработки в ближайшие 10 лет. В ноябре сделаем тестовый запуск завода, отладим механизмы и с января начнем работать в полную силу.

Доступный белок

– Вам не кажется, что рынок индейки близок к насыщению? Вряд ли россияне в обозримом будущем станут потреблять больше нынешнего 1 кг в год на человека (производство в 2016 г. – 226 400 т, см. график).

– Мы уверены: потенциал есть, и как раз с ним надо работать. Взрывного роста производства больше не будет, но российский рынок все равно продолжит развиваться, а в будущем возможен рывок с точки зрения экспорта. Кроме того, вся история с кризисом – вода на нашу мельницу.

– Каким образом?

– Индейка – второй по доступности белок: она дороже курицы, но дешевле, чем свинина, в несколько раз дешевле говядины и баранины.

Два хозяина

У группы «Дамате» два владельца – Бабаев и Хайров. «Если сначала меня отправили на Пензенский мясокомбинат, то второй раз туда на практику я попросился уже сам, – вспоминает Бабаев. – Мне понравился подход Рашида, он такой спокойный и основательный, у него никогда нет быстрых рецептов, нет одной пилюли от всех болезней. Мне это очень импонировало». Правда, в итоге в Пензу Бабаева не пустили, а отправили в Новгород, но со своим наставником он, по собственному признанию, дружен до сих пор. В «Дамате» Бабаев занимается стратегией, Хайров – оперативным управлением. При этом между партнерами подписано «большое акционерное соглашение, где оговорена каждая мелочь на все случаи жизни, вплоть до не самых приятных». Сейчас они думают над опционной программой для сотрудников компании. «Два-три ключевых сотрудника смогут получить доли в компании по достижении определенных результатов, мы же пропорционально сократим свои доли», – пояснил Бабаев.

– Россия год назад вышла на полное самообеспечение по курятине, в стране, по сути, случилось перепроизводство при слабо развивающемся экспорте. Другим видам белка все труднее конкурировать с курятиной – у людей денег не прибавляется.

– Можно есть курицу каждый день, но, во-первых, я бы не сгущал краски. На самом деле в экономике все не так плохо. Во-вторых, потребитель от курицы устал – она одинаковая, однообразная, специфического качества. Поэтому если у кого-то и есть проблемы, то скорее у производителей свинины, говядины и баранины, а не у нас. На полке мы находимся ровно между курицей и свининой, и это нас полностью устраивает.

Китайские перспективы

– В последние месяцы рубль сильно укрепился, многие птицеводы жалуются, что экспорт невыгоден.

– Абсолютно так. Мы тоже отгрузили несколько партий. Пока деньги дошли, рубль укрепился – мы несем убытки, поскольку по факту продажа в минус. Инструмент хеджирования в стране не работает, хотя потенциал по экспорту огромный, особенно после скандала с Бразилией (Европа ограничила поставки мяса из этой страны из-за проблем с ветеринарной сертификацией. – «Ведомости»).

– Но ведь самый большой рынок – китайский – по-прежнему закрыт и вряд ли откроется завтра.

– Это дело ближайшего будущего.

– Ближайшего – это какого?

– Год. При этом есть и другие рынки: страны Ближнего Востока, Азии, Африки. Надеемся, что вскоре будет вновь открыта Европа. Мы уже поставляем продукцию в страны Евросоюза, Сербию, Вьетнам, Гонконг, Габон, ЕАЭС, а 30 марта улетел первый самолет в Эмираты.

– Вы возите индейку самолетом? Она же золотая получается.

– Она получается охлажденная. Можно возить морем, но тогда это будет другой продукт. Эмираты хотят свежее и готовы платить за это.

– Насколько больше?

– Мы стараемся сохранять транспарентные цены, но не продаем дешевле только ради того, чтобы продать. Сейчас мы ведем переговоры с крупным потребителем индейки с Ближнего Востока о продаже ему 60–70 т мясной продукции в месяц. Это знаковый для нас клиент, который, возможно, перевернет наше представление об экспорте.

Молоко без господдержки

– «Дамате» строит молочные комплексы в Тюмени и Башкирии. В какой они стадии готовности?

– Недавно продали первую тонну молока с тюменской фермы. Сейчас там доится 320 коров, каждый месяц мы будем добавлять по 150 голов. К июлю станем производить уже 20 т молока в сутки при проектной мощности 47 000 т в год.

– Из-за кризиса и задержек с субсидиями проект сильно подорожал?

– Не сильно, на 2–3%. Больше он подорожал из-за девальвации.

Группа компаний «Дамате»

Производитель сельхозпродукции


Владельцы: Наум Бабаев и Рашид Хайров в равных долях.
Финансовые показатели (консолидированная управленческая отчетность, 2016 г.):
Выручка – 12,5 млрд руб.,
EBITDA – 1,3 млрд руб. 
...
Создана в июне 2012 г. Выпускает натуральные и рубленые полуфабрикаты из индейки под брендом «Индилайт», молочные продукты под брендом «Молком», а также сырое молоко. Предприятия группы расположены в Пензенской и Тюменской областях.

– Субсидии по нему получили?

– Я очень ждал этого вопроса. Мы начали строительство молочного комплекса в Тюмени два года назад, уже запустили его, дали первое молоко – и не получили из федерального бюджета ни рубля.

– Все еще надеетесь?

– Шансы есть, часть средств уже получили, но только в мае: то ошибка в приказе правительства, то не готова нормативная документация, то нужны изменения, но они пока не готовы. К сожалению, у чиновников нет практического понимания процессов. Деньги нужны к началу посевной, чтобы оплатить удобрения, семена, горючее. Весь агробизнес построен на том, что нужно все сделать правильно и вовремя, в этом ключ к успеху. Субсидии в мае – это уже поздно. Я недавно проводил совещание по одному из наших объектов, где как раз есть проблемы с получением субсидий, пришлось выделить дополнительные ресурсы. Директор должен производством заниматься – по полям ездить, за коровами следить, а не уговаривать поставщиков удобрений, солярки и семян сделать отсрочку по платежам.

– Что с башкирскими фермами?

– Изначально мы действительно думали развивать два проекта, при условии что государство нас поддержит. Нам говорили: «Все дадим, только приходите». Ситуация изменилась. Теперь же мы сначала хотим увидеть обещанные субсидии, хотя понятно, что суммы сократились в пути. Поэтому решено быть последовательными: сначала закончим один, а потом вернемся к обсуждению проекта в Башкирии. Увы.

Денег нет

– Из-за перебоев с выплатой субсидий не возникает ли желания все бросить?

– Проблемы стали острее, правила игры непонятнее с каждым годом. Мы каждый год ждем постановление правительства о распределении субсидий, и каждый раз в нем что-то новое, не очень понятное и не очень рабочее. Конечно, все это снижает инвестиционную активность в целом в сельском хозяйстве. Мне кажется, государству нужно определиться, поддерживают ли они дальше агросектор или нет. Пока все выглядит так, что больше государство сюда не инвестирует. Для себя мы в расчетах учитываем только субсидии по кредитам, прошедшим комиссию [Минсельхоза], т. е. те, которые мы получим, пусть и с опозданием в 6–9 месяцев. В остальном мы рассчитываем только на себя и считаем кредиты по полной процентной ставке.

Наум Бабаев

Родился в 1977 г. в Кисловодске. Окончил Финансовую академию при правительстве России по специальности «финансы и кредит»
2000 первый заместитель гендиректора АПК «Михайловский» (в 2005 г. объединен с АПК «Черкизовский» в группу «Черкизово»)
2004 директор по стратегическому развитию группы «Черкизово»
2006 председатель совета директоров Русской молочной компании
2012 председатель совета директоров ГК «Дамате»

– Если субсидии отменяются, как сильно увеличиваются сроки окупаемости проекта?

– Если рассматривать строительство с нуля, то ни в мясном, ни тем более в молочном животноводстве проект неокупаем в принципе. Если часть его уже реализована, то он просто становится дорогим и окупается не за восемь, а за 12 лет.

Передовая отрасль

– Вы перечислили много проблем, но ведь у нас министр от земли – он должен хорошо разбираться в агробизнесе.

– У министра есть начальники, есть подчиненные в министерстве, есть регионы. В прошлом году утвердили новый механизм распределения субсидий. Он, может, и хороший, если бы работал. Ведь в чем проблема? Давайте будем честными: в прошлом году сначала сократили расходы на сельское хозяйство, т. е. создали дефицит денежных средств. В Минсельхозе началась паника – на всех не хватает. Потом героическими усилиями добавили денег. Абсолютно бухгалтерский подход: режем всех на 10%, неважно, растешь ты или нет. А финансовый подход в том, что надо резать там, где неэффективно, и добавлять еще больше туда, где есть результат, чтобы в следующем году в бюджете денег было больше.

– Если неоткуда добавлять?

– Мы говорим о 0,3% от бюджета, даже не ВВП, поэтому я не думаю, что при желании не найти. Декларации из серии «аграрии уже богатые – им хватит» – это самообман, потому что государство помогает не аграриям, а банкам, давайте в этом признаемся. Центральный банк задрал ключевую ставку, отсюда дорогие кредиты, соответственно, львиная доля господдержки уходит на субсидирование процентной ставки. Тогда как именно сельское хозяйство – одна из основополагающих отраслей, за ней тянутся и машиностроение, и химическая промышленность, и ритейл...

– Главное – деревня.

– Именно в АПК самая высокая занятость. Скажу больше: в ближайшее время мы станем самой передовой, инновационной отраслью.

– Почему?

– Рашид помешан на системах управления. В головном офисе в Пензе мы создали специальный ситуационный центр, там в огромном помещении расположены 38 мониторов, получающих различные данные с камер, датчиков, систем навигации на предприятиях и сельхозтранспорте. В течение следующих трех лет мы большую часть процессов и контроль за производством сможем отдать в управление искусственному интеллекту. Сейчас у нас в штате 12 программистов. Мы учим машины распознавать отклонения и видеть резкие скачки в потреблении воды или корма, понимать изображение с камер – такого нет нигде в мире. Это будет сумасшедший рывок в качестве управления бизнесом.

– Это поможет оптимизировать затраты на персонал?

– В нашем бизнесе главное – тотальный контроль над производственными процессами.

– Чтобы не воровали?

– Даже не воровали, а чтобы делали все вовремя и качественно, по инструкции. Помню, когда дошли до установки видеокамер в птичниках и где-то вместо настоящей техники установили муляжи, только это повысило производственную дисциплину, что сразу отразилось на результатах.

– Русского человека тяжело обучить?

– У нас очень хороший коллектив. Просто не все понимают, что надо делать: людей надо обучать, контролировать и хорошо им платить. Если эти три аспекта совпадают, то люди будут и учиться, и работать.

– Тотальный контроль не отбивает желания работать?

– У нас все держатся за работу: средняя зарплата в «Дамате» вдвое выше, чем по региону, – около 30 000 руб., птицеводы до 50 000 руб. в месяц получают. А если муж с женой вместе работают, то на семью до 100 000 руб. выходит. Это даже для Москвы неплохо.

«Не надо мешать»

– На ваш взгляд, насколько профессионально работают российские ветслужбы? Последнее время Россельхознадзор превратился в удобный инструмент выяснения политических отношений.

– Я не люблю политику. Да и это не моего уровня вопросы. Если говорить о работе непосредственно ведомства, нынешний куратор животноводства Евгений Непоклонов – профессионал. В целом к решению вопросов служба подходит адекватно, хотя по некоторым мы не согласны, что не мешает нам конструктивно работать.

– Россия еще 5–10 лет назад являлась нетто-импортером по отдельным видам сельхозпродукции. Последние годы мы активно пытаемся выйти на международные рынки в роли экспортера мяса, сахара, молочных продуктов. К 2020 г. Россия даже должна удвоить экспортные поставки сельхозпродукции до $30 млрд, заявил не так давно премьер-министр Дмитрий Медведев. Государство действительно помогает производителям в завоевании внешних рынков или это лишь разговоры? Если помогает, то каким образом?

– Две самые важные вещи: как можно быстрее наладить в стране работу инструмента хеджирования и усилить работу Россельхознадзора по открытию новых стран [для экспорта туда российской продукции]. Не надо ничего лоббировать. В мире колоссальный спрос на все виды мяса, этим надо пользоваться и не мешать. Мы сами найдем дорогу.

– Вы говорите, что в стране нет института хеджирования. Но ведь этот инструмент есть у любого мало-мальски крупного инвестбанка.

– С глобальными банками нам общаться тяжело: у нас контракты на $50 000–60 000. Я хочу прийти в свой расчетный банк и зафиксировать сделку по сегодняшнему курсу – ни один банк в стране вам этого не сделает.

– Почему?

– Я не очень понимаю тонкости этого процесса. Надо покупать какие-то опционы, еще что-то... Поверьте, мы обращались в самые большие и частные, и государственные банки. Почти все отказывали, а те, что не отказали, предложили хеджировать по 5–6% при стандартных 0,05% комиссионных. Это маразм. Вроде появилась надежда, что банки, которые работают при ВЭБе («Глобэкс» и Связь-банк. – «Ведомости»), будут поддерживать экспортно-ориентированные компании, в том числе и этим механизмом. С ними мы ведем диалог.

Когнитивный диссонанс

– Вы остаетесь миноритарием и председателем совета директоров в другом крупном производителе молока, «Русмолко», где ваш партнер – сингапурская Olam International. Она тоже не получает господдержку?

– Да. Именно поэтому они до сих пор не могут принять решения о новых инвестициях – из-за отсутствия понимания ситуации с субсидиями. Вся эта история сильно раздражает моих партнеров. Когда они входили в «Русмолко», планировали инвестировать в российское молочное животноводство порядка $800 млн. Кроме того, год назад акционером глобальной Olam стала японская Mitsubishi, которая тоже заинтересована в развитии бизнеса в России.

– Сколько государство задолжало «Русмолко»?

– Как такового долга по субсидиям перед компанией нет, но проекты «Русмолко» не прошли комиссию Минсельхоза по отбору инвестпроектов.

– Видимо, есть более важные предприятия из Краснодарского края.

– Это вопрос не ко мне, я не знаю, что более важно. Губернатор Пензенской области Иван Белозерцев вместе с представителем «Русмолко» ездил к министру [сельского хозяйства Александру Ткачеву], и тот пообещал взять ситуацию под личный контроль, чтобы летом на следующей комиссии проект компании обязательно был одобрен. Проблема в другом: я могу министра хаять сколько угодно, но, по-честному, у них денег нет. Им все порезали.

– Но это же задача министра в том числе расставлять приоритеты и кого поддерживать, а кого нет – страна треть потребляемого молока импортирует.

– Все правильно, но, я вас уверяю, не все решает министр.

– Может, он просто лоббист одной компании?

– А может, есть и другие хорошие лоббисты, которые могут в обход министра решать сами свои задачи. Я, например, точно знаю: в отношении субсидий для одной из подотраслей решения принимаются напрямую Минфином.

– Кто это? Производители говядины?

– Нет, но такие есть. Я точно уверен: министр очень заинтересован в развитии молочного сектора, он об этом говорит, министерство старается, но объективно не хватает денег на все проекты. И это проблема.

– Olam не рассматривает вариант уйти из России?

– Нет, но Olam будет очень внимательно следить за ситуацией. Если мы не перестанем вот этой ерундой заниматься, то развиваться они точно не будут, а если не будут, то, наверное, могут и продать бизнес.

– У вас есть опцион на 25% «Русмолко». Когда вы можете его реализовать?

– В 2019 г. я должен выйти из бизнеса.

– Из-за неопределенности с поддержкой отрасли и планами Olam сделка не сорвется?

– Нет. У нас все прописано изначально. Вопрос в другом. Olam хочет развиваться, и у них все для этого есть: команда, деньги, желание. Единственное, что им нужно от государства, – четкие прозрачные условия. Olam – компания, которой надо четко написать на бумажке: «Сделали столько – получили столько или ничего не получили», и они будут выполнять все в срок, платить зарплаты людям и налоги государству. Когда же вы на одном уровне обещаете, а потом на другом говорят: «Извините, но денег нет», у них случается когнитивный диссонанс. Мы просто должны понимать: или государство помогает, как это делается во всем мире, или сельхозпроизводители поднимают цены на продукты, чтобы работать с комфортной маржей, тогда инвесторы вновь прибегут. Третьего не дано.

«Дайте возможность работать законам»

– В отличие от индейки молочная продукция «Дамате», производимая на «Молкоме», не представлена на полках федеральных сетей за пределами Пензенской области. Почему?

– Увы, продукт, который делаем мы, не нужен ни сетям, ни потребителю. Нам сложно объяснить потребителю, что наш продукт на 10 руб. дороже, поскольку он честный. У нас есть принцип: мы не делаем ничего, что не едим сами. И мы не будем играть с качеством, не будем добавлять пальмовое масло, не будем играть с ценой ради того, чтобы попасть на московский рынок. При этом мы уже несколько лет производим молочную продукцию для сетей «Вкусвилл» и «Избенка», их доля в наших продажах – около 10%. Со временем мы будем шире представлены в столице, но это произойдет не быстро, поэтапно.

– Некоторое время назад заработали поправки в закон о торговле, которые отменили ретро-бонусы сетей. Вы столкнулись с сопротивлением со стороны сетей?

– Нет, сопротивления не было. Главная проблема – нам пришлось проделывать огромную бумажную работу под новый год, заново подписывать тонну бумаг и соглашений. Поэтому наша главная задача – не допускать частой смены законов.

– То есть вас как производителя закон о торговле в нынешнем виде устраивает?

– Нас любой закон устраивает. Дайте уже возможность работать этим законам, дайте год или два посмотреть, как это работает. Что нас категорически не устраивает, так это постоянные изменения: инициативы запретить работать сетям сначала ночью, потом днем, потом в обед. Невозможно же каждый год все постоянно менять. У меня уже пять человек работает только в одном подразделении, которое целенаправленно занимается сбором всяких документов. Иногда думаю, что мы не индейку выращиваем, а бумажки ящиками возим.

– У «Дамате» есть еще небольшое производство сыра в Пензенской области. Будете расширять?

– Возможно, мы продадим этот завод. Есть несколько компаний, с которыми мы ведем переговоры.

– Но ведь санкции открыли в этом секторе колоссальные перспективы.

– Это оказался другой бизнес. Производство молочной продукции и производство сыра – разные вещи. Даже молоко закупается разного качества, поскольку для производства сыра требуется сыропригодное молоко с высоким белком. Поэтому сыр – это наш третий и очень сложный, хлопотный бизнес, доля которого в общей выручке группы мизерная. Его надо или активно развивать, или продавать. Мы решили продать.

Необходимая пауза

– Аналитики отмечают, что, несмотря на продолжающийся кризис, потребительские настроения улучшаются, в целом больше людей оценивают ситуацию как позитивную.

– Я всегда в позитиве: у меня в душе позитив, на предприятии позитив. Мы стараемся меньше думать о политике, кризисе. Опять же у нас лучшие показатели в отрасли, по мнению экспертов, мы входим в пятерку лучших компаний в мире по производственным показателям. У нас хорошие результаты, хорошая себестоимость, хороший продукт. Все это и создает позитив: мы понимаем, что можем управлять, видим риски и понимаем, как их избежать, как еще больше обезопасить наше производство.

– По итогам 2016 г. «Дамате» стала крупнейшим в стране производителем индейки. Какие задачи на этот год?

– Мы не ставили себе задачи стать первыми, наша задача – стать лучшими, и это получается. Задача на этот год – отладить производственные процессы и закрепить результаты, завершить проект по увеличению мощностей до 100 000 т, а потом видно будет. Может, пойдем на 150 [000 т] или будем расширяться в регионах, посмотрим на экспорт. Если реализуем все задуманное в первую очередь с точки зрения внутренних бизнес-процессов, обязательно будем первыми, и не только в России. Нас не остановить.

– А по молоку?

– В августе мы полностью завершим строительные работы, а к середине следующего года выйдем на полную мощность по производству, и пока больше ничего. Я хочу, чтобы все устаканилось, хочу посмотреть, как работает выстроенная система, а после будем принимать решения. Мы резко выросли, поэтому нужно остановиться, чтобы этот рост осознать.

– Как долго продлится пауза?

– Примерно до 2019 г. Вы не забывайте, бизнес должен генерировать хороший денежный поток – мы должны расплачиваться по кредитам. В 2016 г. начали гасить тело – 990 млн руб., в этом году еще около миллиарда выплатим.

– Можете инвестировать в другие отрасли?

– Мы с Рашидом смотрели на сады, овощи, на что только не смотрели. В итоге решили в ближайшие два года сконцентрироваться на имеющихся производствах.

– Иностранные инвесторы не предлагали приобрести долю в каком-то из проектов «Дамате» или во всей компании?

– Инвесторы приходят, мы общаемся, но проблема в том, что деньги нам пока не нужны. Будут новые глобальные проекты – будем снова общаться с инвесторами.

– А если это будет стратегический иностранный партнер, например кто-нибудь из Японии или Юго-Восточной Азии, может, и государство тогда больше поддерживать будет?

– У нас уже есть стратегический партнер – Olam, ее президент входит в комиссию по иностранным инвестициям при премьер-министре России. Так что мы уже наслаждаемся помощью, а там посмотрим.

– Я задам вопрос по-другому: любой бизнес продается и покупается. Сколько вам надо предложить, чтобы вы продали бизнес?

– Сейчас я не готов продавать. Зачем? Мы растем, развиваемся и пока не достигли пика, когда можно продаваться. Я согласен, что все продается, но мне, как и Рашиду, также важно оставаться в процессе. Поэтому, если у нас возникнет какая-то идея, которая нас заворожит, и мы поймем, что для ее воплощения в жизнь времени не хватает, мы этот бизнес продадим. Пока новой глобальной интересной идеи нет.



Не красить всех одним цветом

– Вы абсолютный бенефициар санкций – рынок закрыт для западных продуктов, цены выросли, люди со свинины переключились на птицу. Вы поддерживаете запрет?

– Санкции – всегда плохо, неважно, какие они. Давайте будем откровенны: на то, что произошло на российском рынке, в значительной степени повлияла девальвация рубля, и она случилась не из-за санкций, а из-за падения вдвое цен на нефть. Поэтому надо принять сей факт как данность – девальвация иногда очень полезна, особенно когда в стране есть незагруженные производственные мощности и возможности продавать. Наша экономика всегда оживает после таких резких потрясений. Это будет продолжаться до тех пор, пока она не станет диверсифицированной и с сильным внутренним спросом. Если бы у нас была политика мягкой национальной валюты, как в Китае, то не нужны никакие санкции.

– Другая сторона санкций – уничтожение продуктов. Вы как относитесь к этому?

– Много продукции завозилось контрабандой, по поддельным документам, непонятного качества. С этим надо бороться. Я не знаю, как надо поступать с ней: раздавать бедным или что еще, но контрабанда – это нарушение закона. Я не готов комментировать этот этический вопрос. То, что эти санкционные продукты появляются на рынке, говорит о брешах в наших заградительных барьерах, это плохо, потому что это тоже коррупция, между прочим.

– Кстати о коррупции. Изменилась ли ситуация? Приходилось ли сталкиваться с коррупцией?

– Несколько лет назад к нам пришел генерал, назовем его К, и заявил: «вы будете мне платить столько-то в месяц, а если не будете... – тут он взял пачку бумаг в руки, – ...я вас посажу». Мы решили никому не платить и биться до последнего, поскольку нам абсолютно нечего скрывать. Началась война: были и маски-шоу, обыски, угрозы... Параллельно мы обратились к бизнес-омбудсмену Борису Титову. Его юристы тогда сказали: «К сожалению, 70% бизнесменов, которые к нам обращаются, мы бы сами посадили». Правда, разобравшись в нашем деле, они стали нас рьяно защищать. Нужно отдать им должное: для нас история закончилась благополучно. И очень неблагополучно для генерала К. К чему я это: у коррупции всегда две стороны – те, кто просит, и те, кто предлагает, все зависит от обоюдного желания двух сторон. Мы не согласились платить, но я знаю, что многие ходили и сами предлагали заплатить. Поэтому я бы не красил всех одной краской.

– Вы хорошо отзываетесь о нынешнем министре сельского хозяйства. По факту же министерство возглавляет человек, чья семья за этот период превратила бизнес из региональной компании в одного из лидеров на федеральном уровне. Кроме того, бизнес жалуется, что компания семьи Ткачева получает больше субсидий. Как вы относитесь к такому явлению в вашем секторе?

– Это вопрос к компетентным органам. Меня больше беспокоит не наличие бизнеса у Ткачева, а отсутствие бизнеса у других чиновников. У многих из них ноль практического опыта. Помню, как мне в предыдущем министерстве один товарищ заявил, что «геномный анализ может быть неточным». Другой пример: встречался с сотрудниками ЦБ и для одного из них оказалось новостью, что в коммерческих банках дисконт по залогу может достигать 50%. Представляете, насколько чиновники оторваны от жизни? В нашем правительстве не хватает людей-практиков. Я бы привлек в правительство больше бизнесменов. То, что у министра есть свой бизнес, это неплохо для нас, на мой взгляд, потому что он понимает, что происходит реально в жизни, ему точно хотя бы раз в месяц докладывают, что происходит в секторе на самом деле.



– Вы в агробизнесе 20 лет – сначала работали наемным менеджером, теперь бизнесмен. Не считаете ли, что в другом секторе было бы меньше проблем?

– Сложно судить. Я с 16 лет так или иначе был связан с аграрным производством, поэтому я даже задуматься не успел, времени не было, мозгов не хватало. Кроме того, в сельском хозяйстве настало время для применения инновационных решений и высоких технологий, что мне очень нравится. Теперь я бы точно ничего не стал менять.