Создатель QIWI рассказал, как он дружил со Сбербанком и разочаровался в Telegram

Андрей Романенко («Эвотор», QIWI) о бизнесе со Сбербанком, IPO на Nasdaq и провале Telegram/
29.06.2020
Новый герой проекта «Русские норм!» — сооснователь QIWI и «Эвотора» Андрей Романенко. Он рассказал Елизавете Осетинской о пути QIWI к IPO в Нью-Йорке, партнерстве со Сбербанком, с которым он строит лидера рынка онлайн-касс, и своем разочаровании в Павле Дурове.

«Дном было падение выручки на 70%»

— «Эвотор» — это в каком-то смысле барометр состояния малого и среднего бизнеса: вы аккумулируете огромное количество данных. У вас сейчас 650 тысяч точек?

— В начале марта было столько. Мне нравится слово «барометр». У нас даже есть свой продукт — «Барометр “Эвотора”». Каждый понедельник мы публикуем статистику, которую, я думаю, смотрят везде: начиная от Белого дома, Госдумы и заканчивая банками. За базис, то есть за 100%, у нас взята 10-я неделя: с 2 по 8 марта.

— Когда было дно?

— Дно — 14-я неделя, с 30 марта по 5 апреля. Работали 40% точек, было 35% оборота по стране. Но есть и хорошие категории, которые сильно выросли: 110–150%.

— Это кто?

— Это, понятно, АЗС, автотовары, ЖКХ, медицина, стройматериалы — 141%. Самая топовая категория — товары для активного отдыха. Выросла на 150%. Пошел период отпусков, народ начал разъезжаться по России.

— А если по регионам посмотреть?

— В Чечне держался оборот на уровне 7%. У них все жестко было закрыто. Москва упала до 21% на 14-й неделе, в начале июня было 36%. В целом Москва была на втором месте по числу закрытых точек. Потом шел Дагестан, потом — Вологодская область, Брянск. При этом некоторые регионы восстановились очень быстро. К примеру, в Мордовии в начале июня было уже 114% докарантинного оборота. Питер — более-менее нормально. Адыгея и Алтай быстро вернулись.

— Мне больше всего было жалко малый бизнес. Кажется, он стал главной жертвой. Как ты думаешь, насколько быстро он восстановится?

— Когда пять лет назад придумывался «Эвотор», я свято верил, что это будет самый устойчивый бизнес, потому что он ориентирован на миллионы торговых точек. Предположить, что все закроется в одночасье, было достаточно сложно. И сам малый бизнес тоже, конечно, не думал, что такое может случиться. По-человечески [этих предпринимателей] очень жалко. В малом бизнесе много семейных компаний: два-три-четыре-пять близких родственников годами работают вместе, кто-то — продавцом, кто-то — кассиром, кто-то — товароведом…

— То есть это такая альтернативная занятость?

— Конечно. У нас в малом бизнесе, по моим оценкам, занято от 7 до 10 млн человек. Если на пике было закрыто 70% точек, это значит, что 70% людей остались без дохода. Учтите еще, что помимо прямых убытков многие понесли косвенные. Какие-нибудь кофейни, например, были вынуждены избавляться от скоропортящихся продуктов…

26 марта я был на встрече Владимира Путина с предпринимателями. Очень жаль, что [основатель сети кафе «Андерсон»] Настя Татулова забрала очень много времени и не удалось разобрать меры поддержки всего малого бизнеса — обсуждался только ее сегмент.

— А что бы ты сказал?

— У меня было несколько предложений. Первое: нужно было раздавать помощь не по ОКВЭД. Если бизнес упал на 50% или даже на 30% — он уже должен считаться пострадавшим. Неважно, какой у него классификатор экономической деятельности. Как раз в этих 30% и лежит вся прибыль, остальное съедается арендой, зарплатами, налогами.

Кроме того, я считаю, что нужно было помогать не только малым и средним компаниям, но и крупным, которые с ними связаны. На той встрече [с Путиным], например, был [основатель Hoff] Миша Кучмент. На него работают 100 российских фабрик. Естественно, Hoff тоже пострадал, потому что у него перестали покупать диваны, которые собирают эти фабрики. Или взять нас. На нас работают центры технического обслуживания — около 4 тысяч по всей стране. Их признали пострадавшими, нас — нет. Но у нас выручка тоже упала, на пике — на 70%. Малый бизнес рухнул — и перестал платить.

«Нас называли “очень смелыми молодыми парнями”»

— Ты рано начал заниматься бизнесом. Но ты из богатой семьи. Много кто скажет: «Понятно, ему папа там помог, он мажор...» Что ты ответишь?

— Когда мне было 13 лет, я машины мыл, бензин на заправках заправлял. Все-таки мальчики должны с детства учиться сами зарабатывать себе на мороженое и девчонкам на цветы.

— То есть это такая не сексистская, а скорее мачистская мотивация.

— Да. Моя дочка — ей полгода назад исполнилось 14 — должна была сейчас закончить школу и пойти получать медицинскую книжку, чтобы устроиться на работу где-нибудь в HoReCa. В этом году я ее уже не пущу — опасно. Но в следующем — обязательно.

Мне на первый серьезный бизнес — это были скретч-карты [мобильных операторов] — нужно было тысяч 200 или 300 долларов. Я попросил их в долг у папы. Через три-четыре месяца вернул ему деньги и никогда больше к нему за деньгами не обращался.

Было это так. Я уже занимался дистрибуцией тазиков и половников с завода «Полимербыт». Тут мне звонит приятель: «Я устроился работать в “Билайн”, у нас скретч-карты. Куда их продавать?» Я приехал, купил на $5 тысяч коробку этих карт. Первым клиентом был Евгений с Савеловского рынка. Прямо в метро я продал ему свою коробку за $5,5 тысяч. За час заработал $500. Вот и весь бизнес. Потом я пошел к папе.

— Но не все могут пойти к папе.

— Просто тогда не существовало ангельских инвестиций, по сути папа стал для меня бизнес-ангелом. Сейчас же в России достаточно много людей, у которых можно взять $50–200 тысяч на проект.

Потом, если в мое время на запуск проекта в интернете надо было потратить $5 млн, то сейчас для проверки гипотезы достаточно $5 тысяч. Делаешь небольшой лэндинг, покупаешь немного трафика, смотришь, есть ли в этом сегменте аудитория, сколько тебе будут стоить и т. д.

— Как дальше развивался твой бизнес?

— Он просуществовал 10 лет — до 2008 года. Мы стали топовыми игроками в Центральном федеральном округе. В номенклатуре было, наверное, около 200 разных скретч-карт — в тот момент это был единственный источник пополнения счета. Но уже к 2003 году захотелось придумать что-то в онлайне. Карточки на самом деле были довольно сложным бизнесом. На каждой торговой точке скапливались остатки, маленькие коробочки стоимостью до $5 тысяч. Конечно, их воровали.

Я стал смотреть, что в мире есть. В принципе уже было понятно, что заменить скретч-карты можно двумя путями: либо компьютер поставить в торговой точке (планшетов тогда не было), либо что-то вроде POS-терминала. На какой-то выставке мы нашли POS-терминал корейской фирмы Lipman за $450. Чтобы было понятно, как далеко шагнул процесс: сейчас POS-терминал стоит $100–150. Летом 2003 года была придумана компания. Компания должна была называться «В два счета», но оказалось, что такой бренд уже кто-то зарегистрировал. Назвались «Объединенной системой моментальных платежей». ОСМП. Партнеры наши расшифровывали это так: очень смелые молодые парни. К лету 2007 года ОСМП конвертировалась в компанию QIWI.

— Историю QIWI мне уже дважды рассказывали твои партнеры: Сергей Солонин и Борис Ким. Интересно, будет ли отличаться твоя версия.

— С Борей я был знаком с 1999 или 2000 года. У него была компания E-port, которая с момента создания и до 2009 года входила в тройку лидеров по приему платежей. Мы столкнулись на рынке дистрибуции. В какой-то год E-port был №1. Потом пришел я и их подвинул. В какой-то момент Борис придумал с командой универсальную скретч-карту, чтобы не нужно было на точке держать много карточек, но эта тема не взлетела.

Примерно в то же время я познакомился с Сережей, с 2000 года я был главным клиентом в его банке «Белэконом», который сидел на улице Ленивка, самой маленькой в Москве. В 2003 году я пришел к Сергею и говорю: «Есть такая тема. Дистрибуторский бизнес в ближайшие пять лет точно умрет, его задавят технологии. Надо трансформироваться в моментальные платежи. Для этого нужна банковская лицензия. Готов предложить тебе 50% [бизнеса]». И через какое-то время мы [ОСМП] переоформили на себя половину банка.

К концу 2007 года на рынке было четыре игрока: ОСМП, E-port, CyberPlat и «Элекснет». Но только у нас был рост, у остальных — или падение, или флэт. E-port тогда на 75% принадлежал Юрию Мильнеру, фактически это уже была часть Mail.Ru Group. Я с ним за несколько месяцев до этого познакомился. Он посмотрел на наши цифры — и говорит: «А давайте объединимся». И буквально недели за две, перед самым Новым годом, в бильярдной на Савеловском мы подписали term sheet.

— Ты, Ким, Солонин и Мильнер?

— Да. Мы с Солониным и наши партнеры получили 65%, Мильнер — 25%, Ким — 10%. Летом 2007 года закрыли сделку. В апреле 2008 года был придуман бренд QIWI.

Оглядываясь назад, я вижу, что QIWI — это, наверное, единственный российский единорог, который за 10 лет от старта до IPO прошел через все, о чем пишут в умных книжках. Мы покупали небольшие компании, у которых были необходимые нам технологии. Мы объединились с игроками №2 и №3, чтобы стать игроком №1. Привлекли инвестора Андрея Муравьева совершенно случайно…

— Это какой-то сибирский предприниматель?

— Один из основателей «Сибирского цемента». В 2008 году он сделал IPO, которое принесло $2–3 млрд. Сейчас компания стоит, мне кажется, 200 или 300 млн. Совершенно случайно ему в 2008 году досталась сеть терминалов одного из наших партнеров в Сибири. Звонит какой-то его менеджер и говорит: «У нас новый собственник, он будет в Москве пролетом, хотел бы с кем-то познакомиться». Я приехал в Шереметьево, забрал его, и мы попали в дикую пробку на МКАДе. Три часа я рассказывал ему о компании. В итоге он говорит: «Слушай, у меня денег много, я тут недавно “Сибирский цемент” продал. Можно у вас долю купить?» Я: «Да, можно. В этой жизни все покупается и продается».

— Прямо в машине договорились?

— Да. Уже утром подписали term sheet. В августе 2008 года начался кризис, но Муравьев слово сдержал и в конце месяца стал акционером с долей 10%.

Так же случайно мы привлекли международного инвестора. Кажется, в декабре 2010 года нашим акционером стала корпорация Mitsui. При оценке бизнеса в $650 млн она купила 14,9% акций. Сотрудники из отдела, который продавал рекламу в терминалах, как-то говорят: «Какой-то Buongiorno, контент-провайдер итальянский, очень хочет с тобой познакомиться». Итальянцы. Я говорю: «Пусть приходят». Захожу в переговорную: сидят десять человек, из которых, мне кажется, двое-трое было русских, остальные — японцы. У части визитки Buongiorno, у части — Mitsui.

Я, честно, тогда о Mitsui, может быть, один раз в жизни где-то слышал и не представлял, что компания входит в топ-10 мировых инвестиционных холдингов. Мы пообсуждали картинки и мелодии, а потом я говорю: «Слушайте, ребят, у нас все и так хорошо. Хотите, купите нас — и делайте, что угодно». В шутку совершенно. Но они на это: «А что, можно?» Я: «Да». И кажется, через месяц мы подписали term sheet. В конце марта 2010 года они стали акционерами.

— Следующим этапом было IPO.

— Когда мы выходили на IPO, нас, акционеров-физиков, было то ли 11, то ли 13 человек плюс две компании (Mail.Ru Group и Mitsui). Летом 2012 года был совет директоров, на котором было принято ключевое решение: сейчас очень хорошее время, компании скоро будет 10 лет, давайте попытаемся сделать IPO. И в мае 2013 года мы сделали IPO с оценкой почти в $1 млрд на Nasdaq в Нью-Йорке. После этого Сергей все возглавил, я стал членом совета директоров. Летом 2017 года, по-моему, я вышел. Можно было и раньше выйти, наверное, но как-то душа не позволяла.

— Не ужились?

— Да нет, просто дороги разошлись. Мы с Сергеем с семьями прожили в одном дачном поселке лет 13, наверное. У нас работа была не только на работе, но еще и дома. Жены уже в какой-то момент сказали: «Так, здесь о работе разговаривать нельзя».

— Почему в итоге все-таки ты уступил? Ты моложе, активный.

— Если бы я был классическим руководителем, который получает зарплату (у меня зарплаты никогда не было — только дивиденды), наверное, я бы боялся потерять это место. Но я больше предприниматель. Мое решение было вызвано тем, что я в этой компании уже все сделал. Уже существовала самостоятельная команда, которой в принципе подруливать было не нужно. И я с 1998 года этим занимался: карточки, POS-терминалы, терминалы, кошельки. 15 лет!

— Есть мнение, что глобальную технологическую компанию из России построить невозможно. Ты согласен?

— Согласен. Главный офис нужно делать там. Понятно, что не один и не два года придется потратить, чтобы понять культуру. Это самое сложное — понять, что нужно клиентам. Неважно, B2B это или В2С. Меня сейчас отправь в Америку с задачей повторить «Эвотор» — я буду года два, наверное, работать один, чтобы во всем разобраться.

«Ездил по миру и искал единорога»

— Расскажи, как ты придумал «Эвотор», откуда он взялся?

— Это было лето 2015 года. Я до этого ездил по миру и искал единорога. Хотелось повторить в России что-то большое, инфраструктурное. У меня есть давний друг и партнер Леша Макаров, основатель компании АТОЛ, один из лидеров кассового рынка. Я рассказал ему, что есть такая тема в мире — смарт-терминалы. В мире появилось уже несколько известных компаний: Square, Poynt, Clover и iZettle. А в России как раз готовился закон об онлайн-кассах. Встретились, обсудили и расстались до ноября или декабря, когда стало более-менее понятно, что закон действительно движется.

Нам нужна была экспертиза в трех вещах: хард, софт и banking. АТОЛ это хард, я — софт. Нужен банк для эквайринга, GR и PR. Банк №1 в стране — Сбербанк, №2 — ВТБ. Мы предложили Сбербанку стать даже не инвестором, а партнером, потому что пришли за всем, что связано с banking и финтехом. Соответственно, летом 2016 года подписали соглашение, а через пару дней был принят уже закон о реформе контрольно-кассовой техники.

Никто не верил, что закон заработает и все взлетит в стране. Но ФНС, [бывший глава службы, а теперь премьер-министр Михаил] Мишустин его продвигали. Суть закона: все кассы должны быть подключены к интернету, все чеки должны в онлайне передаваться ФНС через операторов фискальных данных. Мы стали производителем касс и оператором фискальных данных. В начале 2016 года в стране было всего около от 1,2–1,3 млн касс. Сегодня — 3,7 млн. Через нас проходит 30% фискальных данных, мы делаем 45 млн чеков в день.

— Вы прибыльны?

— Пока нет еще.

— Когда планируешь?

— Если бы не пандемия, мы должны были выйти в ноль в этом году. Теперь, я думаю, выйдем в следующем. Проблем с этим нет.

— В России про государство есть две противоположные точки зрения у предпринимателей. Одни говорят: никогда не буду работать с государством. Другие — наоборот: без государства ничего большого не получится. Как ты считаешь?

— У нас с самого начала был очень правильный набор акционеров. Три партнера: Сбербанк — 40%, у нас с АТОЛом — по 30%. Если бы на старте нужно было отдать контроль, я бы в эту историю не пошел. Я точно не топ-менеджер — работать на кого-то.

— То есть ты считаешь, что вы контролируете [ситуацию]?

— Да. Я считаю, что мы три равноправных партнера.

— А бывает, что вы не соглашаетесь?

— В первые два года мы проводили совет директоров каждый месяц, сейчас — раз в квартал.

— Каждый месяц — застрелиться можно.

— У нас был драйв. Да, отнимает много времени. 1,5 дня в месяц уходит на подготовку. Но я доволен.

— А они [Сбербанк] довольны?

— Это надо у них спросить.

— То, что вы заняли 30% рынка, имея такой рычаг, это много все-таки или мало? Могли бы больше?

— В нашем сегменте смарт-терминалов у нас доля вообще под 70%. Есть три типа устройств на рынке. В сетях это такой принтер, который печатает чеки: фискальный регистратор. Он подключается к компьютеру, на котором стоит софт «1С» или SAP. Есть автономная касса — такой калькулятор, из которого чек вылезает. Это низший сегмент. Такие кассы используют те, кто раньше товарные чеки выписывал. И есть смарт-терминалы — планшеты с кассами. В этом сегменте всего 1 млн устройств, у нас — 650 тысяч. Но можно было сделать и больше.

«Павлу Дурову нужен год, чтобы поднять раунд»

— Вы со Сбербанком еще партнеры в FortRoss, венчурной компании, которая инвестирует в Долине.

— Да.

— Есть взгляд на Долину, очень резкий, который недавно выразил Павел Дуров: Долина — актив на пике стоимости, который будет дешеветь. Что скажешь?

— Лучше бы Паша рассказал честно всему миру про свой продукт TON, в первую очередь — инвесторам. Зачем писать про жизнь в Долине, когда ты там особенно не жил и у тебя горит под ногами почти $2 млрд. Для меня это какая-то дикость.

— А ты в числе пострадавших инвесторов?

— Я не буду говорить, пострадавший я или нет. У всех, кто в Telegram инвестировал, есть запрет говорить де-юре, инвестор ты или нет. У меня есть четкая позиция, что было сделано не так. И что я сам делал бы на месте фаундера.

— Назови три важнейших пункта: что было сделано не так.

— Первая ошибка: надо было выйти к инвесторам. Нужно было собрать звонок и честно сказать, что пытались сделать, почему не получилось. Только после этого можно было объявить, опять же на звонке face to face: «Ребят, сорри, есть два предложения: либо мы возвращаем 72%, как обещали полгода назад, либо 110% — тем, кто останется с нами».

— Тайна же, покрытая мраком, а как это было сделано на самом деле?

— Насколько я понимаю, всем просто письмо пришло. Через 20 минут пошли статьи. Если бы это были ангелы, которые скинулись по $100 тысяч на раунде C или D, все было бы понятно: проект хлопнулся — и все. Но тут другое дело.

Второе. Ты потратил 30%, $500 млн, на продукт, который не получился. И теперь предлагаешь инвесторам забрать то, что осталось? Кто мешал пообещать какие-то плюшки? Например, оставшиеся 28% вернуть будущими токенами. Запустим продукт — что-то вы сможете заработать. То же самое с теми, кому предложили 110% через год. Почему здесь речь о конвертируемом займе? Потому что [Дурову] нужно время, ровно год, чтобы получить оценку Telegram, поднять раунд…

— То есть, чтобы вернуть деньги инвесторам TON, нужно продать часть Telegram?

— Я просто других бизнесов у Паши не знаю, откуда можно было бы вытащить. Нужно поднять раунд и этими деньгами закрыть эту историю со 110%. Даже если брать минимальную оценку Telegram, $5 млрд, не такой большой пакет нужно продать, чтобы вернуть честное имя.

Еще же всем американцам деньги в любом случае сейчас возвращаются. Они бы, может, захотели получить 110% через год. Какая разница, когда списывать 28% — сейчас или потом?

— Но им нельзя.

— Им нельзя. Из русских, соответственно, больше половины тоже сейчас заберут. Останется не так много вернуть.

— Почему ты считаешь, что больше половины русских заберут 72%?

— Натура такая русская...

— Твой бывший коллега Сергей Солонин деньги оставил, предложил их считать кредитом по сути. Поступил founder friendly.

— Про Сергея я сказал бы так: у богатых свои причуды.

— А будущее крипты в свете этого фейла тебе каким видится?

— Если Америки не будет в этой истории, никакой единой глобальной криптовалюты не получится.